klik hier om u te abonneren via de RSS-feed

Talent de vrije ruimte en een vrije ruimte voor talent

Geplaatst door Kees op 23-07-2010
wat mij in leven en werk bezig houdt > individuele vragen

 

Talent. Waar hebben we het over?
Er lijken mij grofweg twee mogelijkheden te zijn:
Een medewerker die aan bepaalde competenties voldoet. Iemand die vanwege zijn inzet en zichtbaarheid, bruikbaar is voor de doelen van de organisatie. Een lijst met mogelijke kwaliteiten of competenties ondersteunt het door de organisatie gewenste gedrag.
Iemands kwaliteiten, eigenschappen en passie. De wereld achter de activiteit(en) waar iemand goed is, zichzelf in kwijt kan. Dat wat maakt dat iemand iets met plezier doet/ als vanzelf gaat. Maar ook waarover iemand twijfelt, zich onzeker of angstig voelt. De natuurlijke begaafdheid!

 

Het eerste antwoord noem ik het competentie- of management perspectief. Daarbij gaat het om het gedrag, het imago en de impact die iemand in de organisatie heeft. De organisatie en haar doelen is het uitgangspunt.
Het tweede antwoord noem ik het begaafdheid- of persoonlijke perspectief. Daarbij gaat het om iemands identiteit, om wat iemand te diepste kenmerkt. Hoe alles met alles in de persoonlijkheid en professionaliteit met elkaar samenhangt. Dan betreden we de wereld achter de competenties.

De verwarring ontstaat als beide perspectieven door elkaar lopen. Als iemand bijvoorbeeld Ruud van Nistelrooij (overigens terecht) een talent voor voetbal toedicht en daarbij competenties als doelpunten maken, weten waar te staan, vrij lopen, bewegen zonder bal, bewegen met bal et cetera gaat omschrijven als zijn talenten. Deze benadering is een voorbeeld van het eerste perspectief, het competentie perspectief, want een omschrijving van het gegeven waarom Ruud van betekenis is voor de teams waarin hij speelt, de doelpunten die hij maakt. Hij is een talent.
De individuele talenten van deze talentvolle spits laten zich niet op deze manier in kaart brengen. Als het gaat om de individuele talenten van Ruud van Nistelrooij, zullen we met de man in gesprek moeten over zijn motivatie, drijfveren, angsten, uitdagingen, waarden et cetera. Een gesprek dat zal gaan over de persoon achter de succesvolle spits. We moeten elkaar persoonlijk leren kennen om daar een uitspraak over te doen.

Succes of erkenning en waardering van het talent is overigens niet het hele verhaal. In de kunstgeschiedenis kennen we talloze voorbeelden van mensen die pas veel later erkenning krijgen voor hun uitzonderlijke talent. Vincent van Gogh bijvoorbeeld.

In de eerste benadering is er behoefte om op enige afstand te kijken, praten buitenstaanders over iemand die in de schijnwerpers staat. We meten, beoordelen en beschrijven. In de tweede benadering kiezen we voor nabijheid, gaan we in gesprek met elkaar. We onderzoeken en verdiepen wat er is. Dat vraagt veel van alle gesprekspartners, de moed om zichzelf te laten zien en moed om kwetsbaar te zijn. Daarbij kan niemand buiten schot blijven als in de eerste benadering.

In eerste instantie lijken twijfel, onzekerheid, irritatie, kwetsbaarheid en angst, negatieve emoties te zijn, die niets met talenten te maken hebben. Dat is een onproductieve misvatting. Deze emoties dekken meestal ongebruikte talenten af, ze zijn vaak een indicatie van een ongebruikt talent. Er is dus alle reden om beter te kijken naar deze zogenaamde negatieve emoties, ze in een onderzoek anders, juist positief te gaan waarderen. Van probleem naar mogelijkheid te bewegen.

Beide benaderingen vullen elkaar aan. Bij het management perspectief ligt de nadruk op de bijdrage die mensen (nu of naar verwachting in de nabije toekomst) leveren aan de doelen van de organisatie. De mate van succes staat centraal in dit perspectief. Bij het persoonlijke perspectief komt de ontwikkeling van het individu centraal te staan, welke talenten liggen nog onder het stof, zijn om reden van angst of vermijden van risico nog onderontwikkeld? Wat kan iemand nog meer dan hij/zij nu laat zien? Ook de mensen die (nog) niet succesvol zijn, krijgen de kans zich te ontwikkelen. Het kan zijn dat de ontwikkeling van het individu ertoe leidt dat iemand de organisatie verlaat of naar een ander soort werkveld of functiegebied binnen de organisatie vertrekt.

Talent-ontwikkeling in organisaties is gebaat bij een benadering vanuit beide perspectieven. Stimuleren van succesvolle talenten (competenties managen) en ontwikkelen van nog niet zichtbare talenten van medewerkers (persoonlijkheid ontwikkelen) levert een bijdrage aan succes en diversiteit van bedrijven.

Het competentie of management perspectief.
Hoe kan een bedrijf een poel van talenten worden? Hoe krijgen we zicht op de aanwezigheid van talenten die op enig moment in de toekomst van nut kunnen zijn voor de organisatie?

Het is zinvol daartoe (binnen of buiten de organisatie) een vrije ruimte in te richten waar deze professionals kunnen experimenteren met de kwaliteiten die nodig zijn op leiderschapsposities en sleutelposities in heden en en toekomst. Dat experimenteren is een oefening voor de praktijk, een omgeving waarin geleerd mag worden. Zodat verantwoordelijke managers zicht krijgen op de vereiste kwaliteiten, gedragingen e.d. in specifieke functies èn zodat het management zicht krijgt op de mate waarin talenten toe zijn aan een positie op een leiderschap- of sleutelfunctie. Het is een dynamisch proces op individueel en op collectief niveau: de individuele talenten èn de vereiste competenties voor specifieke functies ontwikkelen zich steeds verder.

Daarbij is het overigens van belang dat de experimenten in de vrije ruimte afgestemd zijn op de doelen van de organisatie en dat het top-management/the board actief betrokken is bij de activiteiten. De experimenten zijn van strategisch belang en vinden plaats in opdracht van het management. It is serious business. Deze experimenten dienen m.i. daarom ook een externe exponent te hebben, een klanten perspectief in te nemen. Bijvoorbeeld: ga op bezoek bij klanten met een klacht, ontwikkel nieuwe business met externe stakeholders, bereid een gesprek voor van het top management met collega’s van een ander bedrijf.

Huur een (aantal) externe begeleider(s) in bij de uitvoering. Een organisatie coach kan het management en de talenten in de vrije ruimte ondersteunen bij het realiseren van de vereiste doelen en resultaten van het programma voor talent ontwikkeling: een resultaat gerichte cultuur onder de aandacht houden, initiatief en verantwoordelijkheid stimuleren, de ontwikkeling van individuele medewerkers ondersteunen, innovatie stimuleren, opvolgers voor specifieke functies toetsen en klaar stomen, feedback loops mogelijk maken et cetera.

 

Het persoonlijke perspectief.
Voor mij zijn er drie gebieden waarin talent ontwikkeling op het individuele niveau, binnen de context van een organisatie met haar klanten, plaats vindt: (a) de persoonlijke ontwikkeling aan de binnenkant èn aan de buitenkant van het individu; (b) de samenwerking met de collega’s in het team; en (c) de mate waarin iemand verantwoordelijkheid in de organisatie neemt.

Het eerste gebied omvat voor mij vragen die te maken hebben met de persoonlijke en professionele ontwikkeling van het individu. De ontdekking dat persoonlijkheid en professionaliteit, leven en werken, nauw verweven zijn: het persoonlijke is professioneel. Het tweede gebied omvat voor mij de vragen die te maken hebben met verlangens en angsten van mensen in groepen. Lid zijn van een team brengt vragen met zich mee bij thema’s als veiligheid, autonomie, grenzen, macht, samenwerking, afscheid. De ontdekking dat je deel van een zinvol geheel bent/wilt zijn. Het derde gebied omvat voor mij de vragen die te maken hebben met invloed in en verantwoordelijkheid voor de organisatie. Leven en werken in een organisatie brengt vragen met zich mee bij de organisatie van het primair proces: “change it, love it of leave it”. De ontdekking dat het allemaal bij jezelf begint!

Een talent-gesprek is een vorm waarin het persoonlijke perspectief tot zijn recht komt. Het is een dialoog tussen twee (of meer) individuen (in training/coaching) over relevante thema’s van persoonlijke of professionele identiteit, levensvragen. Gezamenlijk onderzoek (dialoog) en zelfonderzoek (interne dialoog) wisselen elkaar af. Tips en adviezen zijn onnodig als medewerkers ervaren dat ze ook bij de vragen kunnen blijven.

Professionals en leidinggevenden zullen in het begin ondersteuning behoeven bij het ervaren en voeren van talent-gesprekken. Op enig moment voeren ze de talent-gesprekken zelfstandig uit. Het is een deel van het professioneel handelen geworden om relevante thema’s en vragen te onderzoeken en te verdiepen. Leidinggevenden en professionals ervaren het niet meer als iets bijzonders om oplossingen, tips en adviezen links te laten. Als het nodig is, laten de antwoorden zich wel vinden. Ook dat is een kwestie van vertrouwen.


 

 

Laatst vernieuwd: 08-03-2013 om 11:52

Terug