klik hier om u te abonneren via de RSS-feed

Meer leren voor minder

Geplaatst door Kees op 29-03-2012
wat mij in leven en werk bezig houdt > organisatie vragen

Crisis betekent vaak krimp van de budgetten voor ‘leren en opleiden’ en ‘dus’ automatisch minder contacttijd in de opleiding. De leverancier (lees: opleider) denkt in ‘uurtje factuurtje’ en voelt zich gedwongen bij minder budget minder te gaan begeleiden. Een gemiste kans. De afnemer (lees: opdrachtgever) onderhandelt vervolgens nog over de prijs per eenheid, want als de opdrachtgever minder betaalt per dagdeel, denkt hij relatief meer begeleiding te krijgen. Een redenering die binnen de opvatting ‘tijd is geld’ klopt. In de praktijk heeft het vermindering van kwaliteit en meer onnodig gedoe (en dus meer ontevredenheid) tot gevolg.

Het is tijd voor een integrale aanpak.

Leren en opleiden kan nog steeds goedkoper, zonder dat het consequenties heeft voor de kwaliteit, maar dan moeten opdrachtgever en leverancier beter gaan samenwerken en aan meer ‘knoppen draaien’ dan alleen aan de knop ‘tijd is geld’.

Wat zijn die knoppen?
Leren in en van de eigen praktijk (A)
Leren op afstand, op je eigen tijd en met je eigen voorkeuren (B)
Begeleiding door een groepscoach voor het persoonlijke stuk (C)
Verantwoordelijkheid voor doelen en resultaten delen onder alle stakeholders (D)
Subsidie (van bijvoorbeeld belastingdienst) beter gebruiken (E)

 

Leren in de (eigen) praktijk (A1)
Iedereen heeft het wel eens ervaren. In een workshop of een meerdaagse training is het inspirerend om van collega’s te leren. Het enige nadeel is de beperking tot het verbale stuk, het spreken over de praktijk is nog wat anders dan leren ‘in’ de praktijk of leren ‘van’ de praktijk.
Leren in en van de praktijk is alleen mogelijk als deelnemers elkaar toelaten in hun praktijk. De schroom die dat met zich meebrengt, los durven te laten. Lerenden zijn vaak bang voor bevestiging van hun eigen oordeel (over zichzelf) door de ander èn beschikken lang niet altijd over de vaardigheden om dat wat ze zien bij de ander productief terug te geven aan die ander.
Het is nodig om in de voorbereiding op dit praktijk-leren aandacht te besteden aan de emotionele laag (omgaan met onzekerheid en angst voor oordelen) en aan de vaardigheden (luisteren, observeren en feedback) van peer-learning. Daar ontbreekt het vaak aan.
Bereid peer-learning goed voor en bespreek de ervaringen in minimaal twee plenaire sessies na op de (persoonlijke) emotionele laag, op de vaardigheden aspecten en op de bedrijfskundige inzichten die zijn ontstaan. Leren in de praktijk wordt dan ook leren van de praktijk.
De ‘out of pocket’ kosten hoeven niet meer dan honderd euro per deelnemer te zijn (in groepen vanaf 20 deelnemers) voor de gehele begeleiding (coaching en training) op dit onderdeel.

Leren van de praktijk (A2)
Lerende deelnemers gaan de organisatie geld opleveren als ze ook in het kader van de opleiding in contact (moeten) komen met klanten of voor interne opdrachtgevers externe vraagstukken aanpakken.
Vaak wordt er, overigens terecht gevraagd, wat wordt de organisatie er beter van als we jullie laten groeien? De vraag mag wat mij betreft nog wel scherper: wat merken klanten ervan? Minder klachten? Meer tevredenheid? Hoe kunnen we dat realiseren? Welke mogelijkheden tot New Business laten we onbenut? e.d.

Leren op afstand (B)
Iedereen heeft het wel eens ervaren. In een workshop is vooral de spreker aan het woord, soms inspirerend (weinig sheets) en soms niet (meestal veel sheets), dat hadden de deelnemers ook op afstand kunnen ervaren.
Neem de presentatie op video op, laat de deelnemers daar thuis naar kijken en via de mail hun vragen aan de expert voorleggen, die daar weer via de mail en/of in een plenaire sessie op in gaat, zodat de workshop een inspirerende èn een interactieve dialoog wordt. Dat komt het leren ten goede.
Via iTunes U en via hun eigen kanalen hebben diverse bekende instituten (Yale, Harvard, Oxford, Insead e.d.) hun deskundigheid al online gezet. Als de expert van je keuze, niet mee wil werken aan de video van zijn presentatie, liggen de alternatieven voor het grijpen. De Khan Academy bijvoorbeeld heeft 3000 educatieve video’s online staan.


Dit soort begeleiding is vooral van toepassing op ‘het koude leren’: kennis nemen van theoretische concepten e.d. De ‘out of pocket’ kosten in dit voorbeeld hoeven niet meer dan vijftig euro per deelnemer te zijn (kan immers in grote groepen) voor de gehele begeleiding.

Zo zijn er meer voorbeelden te geven voor de combinatie van off-line en online activiteiten, zoals in coaching en webinars. Dat levert een besparing op die niet ten koste hoeft te gaan van de kwaliteit.

De groepscoaching (C)
Een proces begeleider kan in inspirerende meerdaagse sessies leren in het spanningsveld tussen het persoonlijke, het professionele en (de context van de) organisatie mogelijk maken.
Dit is essentieel daar waar inhoud, vaardigheden en attitude in een persoonlijke en professionele ontwikkeling gepaard gaat aan een visie op de ontwikkeling van de organisatie. Als de organisatie het leren mogelijk maakt, ligt het voor de hand dat zij ook van de voortschrijdende inzichten profiteert.
Te denken valt aan driehoeksgesprekken over de professionele resultaten tussen deelnemer, groepscoach en leidinggevende. Ook denk ik aan overdraagbare resultaten vanuit de groep aan de organisatie, zoals een idee voor nieuwe business, verbetering van de klantgerichtheid e.d.
Dit vraagt om trainers die niet hangen aan draaiboeken en methodes, die met open vragen kunnen werken en ruimte kunnen geven aan wat er in ‘het hier en nu’ speelt en daarmee binnen de thematiek kunnen werken.
Dit soort begeleiding is vooral van toepassing op ‘het warme leren’: in kleine intensieve groepen aan de slag op het snijvlak van persoon en professie. De ‘out of pocket’ kosten van dit soort begeleiding (bijvoorbeeld vier meerdaagse sessies) kosten minimaal 1500 euro per deelnemer. Exclusief reis- en verblijfkosten.

Samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (D)
Een belangrijk minpunt van het heersende keten-denken is de onduidelijkheid in de verantwoordelijkheid. Een opdrachtgever heeft een vraag en besteedt die uit aan een opdrachtnemer die in de uitvoering soms gebruik maakt van onderaannemers. Dat lijkt helder, maar is het niet. Drie voorbeelden om dat te staven:
> Als iedereen tevreden is over het programma, kan het toch nog mis gaan, bijvoorbeeld als deelnemers zich bewust worden van hun marktwaarde en gaan onderhandelen of om zich heen gaan kijken. Dat levert gedoe op die in de beleving van de opdrachtgever is ontstaan bij de opdrachtnemer en volgens de opdrachtnemer bij de opdrachtgever. Laten we er maar mee stoppen, het is geen outplacement-traject!
> Als tijdens de opleiding een onderaannemer ergens een slechte waardering krijgt, bijvoorbeeld omdat deze ‘ergens pijn doet’, kan er veel onrust ontstaan bij de opdrachtnemer omdat zij onzeker zijn over hun relatie met de opdrachtgever. Het veiligst is het dan om de onderaannemer niet meer te contracteren, zodat ‘de pijn’ in het systeem van de opdrachtgever onbesproken blijft.
> Tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is afgesproken dat deelname aan het lange en intensieve leiderschapstraject voor deelnemers betekent dat zij 100 procent afwezig zijn. Dit krijgt aandacht in de entreefase. Het betekent voor 1 deelnemer dat zij afhaakt (zwanger) en dat 2 deelnemers afspraken verzetten. Eén deelnemer zegt niets en zet via zijn directeur (die ook heeft deelgenomen toen die afspraak nog niet gold) druk op de opdrachtgever. Wie gaat dit winnen? Het einde van het liedje is dat de deelnemer na anderhalve maand uit het programma wordt gezet. Een gemiste kans om ervan te leren, de opdrachtgever heeft gewonnen.

De coöperatie kan een vehikel zijn om aan samenwerking vorm te geven. Ik zie daarbij twee mogelijkheden:
> In het land van de Zelfstandige Professionals en in het MKB krijgt de coöperatie steeds meer aandacht om de onderlinge samenwerking te regelen en bij aanbestedingen naar opdrachtgevers samen op te trekken. Dat is een goede zaak. Er zijn zelfs al bedrijven die ondersteuning bieden naar netwerken, bijvoorbeeld Alfred Griffioen van de 
ondernemers cooperatie 

> De coöperatie kan ook een mogelijkheid zijn om de samenwerking tussen alle stakeholders (opdrachtgever en opdrachtnemer) gedurende het project vorm te geven. Dat heeft belangrijke voordelen, zoals verantwoordelijkheid is een gedeelde verantwoordelijkheid tijdens het proces, het gedoe wordt niet meer vermeden, maar er wordt van geleerd; kosten voor overhead zijn tijdelijk (die van het project) en niet structureel, want er wordt direct zaken gedaan met onderaannemers. Een ‘nadeel’ van deze constructie, het levert de opdrachtgever zeker in het begin meer werk op.
En het allergrootste voordeel, zeker in deze tijden van crisis en vermindering van budgetten, dit kan een besparing van 40 tot 60 procent opleveren voor lange en intensieve leertrajecten voor professionals en leidinggevenden in de organisatie.

Subsidie beter gebruiken (E)
De Wet Vermindering Afdracht loonbelasting is eenvoudig en zeer lucratief. Merkwaardig genoeg wordt deze vorm van subsidie (bestaat al sinds 1995) nog weinig benut door bedrijven. Er zijn wel enkele voorwaarden aan verbonden, zie o.a.  de site van opleiding en beroep voor meer info over deze vorm van overheidssubsidie.
Opleiden kan zelfs budgetneutraal worden door de mogelijkheid om twee jaar lang 2800 euro per jaar te minderen op de afdracht loonbelasting en premies.

Laatst vernieuwd: 08-03-2013 om 11:41

Terug