In gesprek over het werkklimaat (3)
Geplaatst door Kees op 20-05-2011
wat mij in leven en werk bezig houdt > leiderschap

Laatste blog in een serie van drie over de evaluatie van het werkklimaat. Twee vragen staan centraal: Hoe kun je het werkklimaat evalueren. En hoe begeleid je dat als procesbegeleider?

 

1. Hoe kun je het werkklimaat evalueren?

I.
Een traditionele evaluatie meet de kwantiteit, beschrijft kenmerken of beoordeelt de kwaliteit na afloop van een gebeurtenis. Vaak heeft er geen adequate nulmeting plaats gevonden. Er is alleen een eindoordeel, bijvoorbeeld in de vorm van een getal over de mate van tevredenheid.

Een evaluatie in de vorm van een meting, beschrijving of beoordeling wordt in de zakelijke dienstverlening veel gebruikt, maar is beperkend. Niet aan de orde komt dat wat er in het proces is gebeurd of waar de groep vandaan komt. Wat hebben ze gedaan om te komen waar ze nu staan? Meestal staan (impliciet) alleen de waarden van de opdrachtgevers centraal.

Dat is begrijpelijk in een klimaat waar gebrek aan consensus als lastig wordt gezien: conflicten mogen er niet zijn! Resultaten van traditionele evaluaties worden alleen gebruikt als het de opdrachtgever behaagt. Conflicterende standpunten (belangen van anderen) verdwijnen als vanzelf uit beeld.

Tenslotte reduceren traditionele evaluaties betrokkenen tot informatie-verstrekkers, (de rijkdom en diepte van) hun ervaringen speelt een ondergeschikte rol. Ook kunnen betrokkenen niet met elkaar in gesprek om het thema samen verder te verdiepen.

II.
Het kan diepgaander. Een evaluatie in de zakelijke dienstverlening, daar waar opdrachtgever, leverancier en producent samen kwaliteit leveren, kan het beste een proces-evaluatie zijn. Een evaluatie om van te leren. Evalueren is een doorlopend onderdeel van het leerproces.

Een lerende evaluatie is een interactief proces van oordelen tussen alle betrokkenen. De organisatie van een leerproces komt centraal te staan:
doorwerking van de resultaten uit de evaluatie op basis van wederkerigheid,
ontwikkeling van de evaluatie als proces,
de evaluatie groeit mee, verdiept doorgaande groei en ontwikkeling van betrokkenen,
diepere reflectie en kennis vergroten van het leervermogen van betrokkenen,
het gaat om onderwerpen die er voor betrokkenen toe doen.

Een begeleider draagt zorg voor:
participatie van alle directe en indirecte partners (betrokkenen) in de evaluatie
dat niemand van de deelnemers aan de evaluatie de waarheid in pacht heeft
een open houding en bereidheid te laten toetsen en te exploreren bij alle betrokkenen
dat zij zelf niet buiten het proces blijft
het gesprek niet leidt tot een conclusie die waarheid of goed/fout omschrijft.

Het doel van een lerende evaluatie: in kaart brengen van de effecten op langere termijn door begeleiders, opdrachtgevers, deelnemers, leidinggevenden en betrokken directeuren van afdelingen. In een gezamenlijke dialoog nemen betrokkenen kennis van en gaan ze in gesprek over elkaars ervaringen en standpunten. Daarbij komen acties in zicht die nodig zijn om de praktijk door henzelf verder te ontwikkelen.

2. Hoe begeleid je dat?

I.
Weinig medewerkers van bedrijven en organisaties voelen zich verantwoordelijk voor het werkklimaat,. Ze voelen zich vaak zelfs onmachtig, vinden dat het werkklimaat ze overkomt. Het effect kan zijn dat ze klagen en praten over elkaar, over de leiding en over de sfeer, maar dat niemand van hen iets onderneemt.

Veel leidinggevenden voelen zich net zo onmachtig als hun medewerkers. Bovendien hebben ze vaak negatieve ervaringen met trajecten cultuurverandering, “dat werkt toch niet?!.” Het werkklimaat belemmert ze wellicht in de uitvoering, maar ook zij hebben het idee dat ze er niets aan kunnen doen.

Een verandering van de cultuur bewerkstelligen is van een andere orde dan verantwoordelijkheid ervaren voor het werkklimaat. Het eerste is vaak een te grote uitdaging omdat medewerkers met hun eigen (collectieve) tradities, waarden, aannames e.d. aan de slag moeten. Medewerkers zullen inzien dat ze vooral met zichzelf aan de slag moeten voor ze naar de interactie met het collectief en de context kunnen kijken! Behalve inzicht in het systeem en interacties in het systeem, komt het aan op de bereidheid persoonlijk te veranderen. Dat is vaak een brug te ver.

Verantwoordelijkheid nemen voor het werkklimaat is een stuk eenvoudiger omdat het dan gaat over het (bij de cultuur passende) gedrag. Bijvoorbeeld als volgt: Wat vinden we een goede collega? Hoe gaan we om met oncollegiaal gedrag? Hoe kunnen we oncollegiaal gedrag voorkomen?

Verantwoordelijkheid nemen voor het werkklimaat omvat de trits van diagnose (hoe doen we dat), dialoog (wat vinden we ervan, wat willen we e.d.) en afspraken (ter verbetering) maken.

Dat leidinggevenden en medewerkers niets kunnen doen aan het werkklimaat is dus een misverstand. Als ze het maar sàmen doen. Sàmen een diagnose stellen, jezelf uitspreken en vervolgens afspraken maken! Het is nodig iedere betrokkene, van hoog tot laag, te horen, te betrekken en te activeren!

II.
Een procesbegeleider ondersteunt bedrijven dwars door alle hiërarchie en bureaucratie heen. Krijgt het mandaat om overal vragen bij te stellen, geeft nooit antwoorden, tips of adviezen, en heeft geen macht in de organisatie. Stelt vragen als een journalist die het vanzelfsprekende niet snapt, staat als een nar op lange tenen, denkt hardop als een advocaat van de duivel dat het altijd anders (beter) kan of legt als een filmer, bijvoorbeeld Frans Bromet, vilein de werkelijkheid vast.

Dat klinkt wellicht allemaal wat kritisch of misschien zelfs wel ironisch, maar het is de kern paradoxaal. Zoals de vraag: waarom lukt bij jullie wel, wat bij anderen niet lukt? Geloven in de kracht van je eigen kwaliteiten en talenten. Geloven dat het uiteindelijk wel goed komt, maakt veel uit.

Een procesbegeleider durft emotionele processen (weerstand, irritatie) te begeleiden, ondeugden (overmoed, negeren van de realiteit en hebzucht) aan de kaak te stellen en improductief en onethisch gedrag aan te klagen. Daarbij is het van cruciaal belang dat niet de analyse van het ongewenste of het negatieve centraal komt te staan. Maakt het mogelijk dat alle betrokkenen zelf inhoud, werkwijze en doel van het traject ter verbetering bepalen.

III.
In het werkklimaat van organisaties en bedrijven spelen overeenkomsten én verschillen een grote rol. De overeenkomsten krijgen meestal een prominente rol. Bijvoorbeeld in het personeelsbeleid: nieuwe mensen moeten in het team passen en relevante kennis en ervaring hebben. Bedrijven en organisaties lopen daarmee het gevaar (nog) ‘meer van hetzelfde’ te worden. Je wordt er als team veel dynamischer en ondernemender van als ‘nieuwelingen’ (nog) niet in het team passen en als ze (nog) over irrelevante kwaliteiten en ervaring beschikken.

Bedrijven en organisaties die verschillen tussen hun medewerkers stimuleren, hebben een grotere kans alert te blijven. Daar staan de neuzen niet dezelfde kant op, dus zien ze allemaal iets anders in de markt, bij hun klanten. Dat zal best wel eens vermoeiend en irritant zijn, maar het is er in ieder geval uitdagender.

Verschillen worden in bedrijven en organisaties vaak onder het tapijt geschoven. Verschillen zijn negatief en ongewenst, omdat we bijvoorbeeld bang zijn dat verschil van mening over de productie een aanleiding is voor conflicten. En conflicten zorgen op hun beurt weer voor een slechte sfeer, dus dan maar doen alsof ze er niet zijn.

Bedrijven en organisaties die verschillen weten te benutten en niet bang zijn voor (tijdelijke) onrust, zijn vaak vernieuwend en dynamisch. Mensen willen er graag werken, omdat ze uitgedaagd worden. Dit zijn vaak bedrijven met aandacht voor diversiteit in achtergronden van de medewerkers. Er is ruimte om jezelf te zijn en er is ruimte voor ontwikkeling.

IV.
Een procesbegeleider helpt de verschillen en overeenkomsten in kaart te brengen en vervolgens productief te maken, want organisaties hebben verschillen en overeenkomsten nodig. Nooit meer de neuzen dezelfde kant op! Zoveel mogelijk verschil in kennis en ervaring, zoveel mogelijk verschil in werkwijzen, zoveel mogelijk verschil in beroepsmatige achtergronden et cetera.

Naast al die verschillen is het handig dat er overeenstemming over de kernwaarden en doelen (de identiteit) van de organisatie bestaat. Dat medewerkers zich veilig voelen en verbonden weten met de missie van het bedrijf. Dat ze bij klanten en opdrachtgevers misschien niet allemaal letterlijk hetzelfde verhaal over de organisatie vertellen, maar wel dezelfde inhoud communiceren. De boodschap is hetzelfde en de manier waarop hangt af van de individuele medewerker en diens stijl.

 

Ik ben auteur van COMMIT Een dialoog instrument over het werkklimaat voor procesbegeleiders in organisaties en bedrijven. Uitgegeven door Thema Je kunt het instrument gebruiken om op een speelse manier in gesprek te gaan over een onderwerp van het werkklimaat. 

Laatst vernieuwd: 29-01-2012 om 13:47

Terug