klik hier om u te abonneren via de RSS-feed

Welkom op mijn site over de levenskunst van leiderschap en ondernemen: coaching van individu, team en organisatie!

 

 

In gesprek over het werkklimaat (2)

Geplaatst door Kees op 19-05-2011
wat mij in leven en werk bezig houdt > leiderschap

Een verslag van antwoorden, zoals ik ze tegenkom in mijn praktijk, als ik in organisaties en bedrijven vragen stel over leiderschap, collegialiteit, succes, onzekerheid en doelen.

(1)Wat is een goede collega? Hoe waarderen jullie de samenwerking?


Als antwoord op deze vraag wordt vaak de wens naar individuele vrijheid als belangrijkste kernwaarde genoemd. Terwijl de medewerkers die deze wens hebben het grappig genoeg ook belangrijk vinden hoe ze staan ten opzichte van anderen in de organisatie.
Het brengt een ambivalente houding met zich mee: “van een goede collega heb je geen last, het is iemand die zijn eigen boontjes kan doppen en het is wel belangrijk dat anderen een positief beeld van mij hebben, want ik neem alleen goede collega’s serieus, dus dat zullen zij ook wel doen!”

Medewerkers kunnen ook harmonie als kernwaarde noemen bij de beantwoording van deze vraag. Ze beoordelen collega’s op de mate waarop hij of zij in de groep past. Als iemand niet in de groep past, kunnen ze zich tegen hem/haar (passief) agressief gedragen. Ook hier dus een ambivalente houding in de collegialiteit.
Ik ben dit vooral tegen gekomen in organisaties met een onderhuidse spanning, die niet bespreekbaar zijn en bij een eerste waarneming ook niet zichtbaar. Het komt ook voor bij organisaties die een hekel hebben aan onrust, conflict en chaos. Bedrijven die goed zijn in voorspelbare processen.
Deze medewerkers kunnen zich indirect gedragen om conflicten te vermijden. Het is belangrijk om je aan de regels van de groep te houden en je fatsoenlijk te gedragen. Als je koffie gaat halen, dan gelijk voor iedereen. “Enne ... wie zorgt er voor de koekjes?” Boos worden is taboe.
Medewerkers die harmonie in de samenwerking als kernwaarde zien, vertellen vaak alleen bij de koffieautomaat of tijdens het roken wat ze er van vinden. Ze kunnen ook veel klagen en hebben de neiging het werk mee naar huis te nemen. Als leidinggevende gaan ze voor hun mensen door het vuur.

(2) Wat vinden jullie een goede leidinggevende? Hoe gaan jullie om met macht?

Medewerkers kunnen status of aanzien als kernwaarde noemen bij de beantwoording van deze vraag. Zij kijken vooral naar hun bazen in termen van macht en afhankelijkheid. Als je veel macht/aanzien hebt, ben je belangrijk en beschik je vanzelfsprekend over de bijbehorende privileges en materiële gemakken.
Medewerkers die gevoelig zijn voor status en macht, willen opkijken naar hun leidinggevende. Ze hebben de neiging zich (snel) klein te maken tegenover de leiding. Ze vinden het interessant om op het hoofdkantoor te werken, dichtbij de macht! Deze medewerkers verwachten leiding en een baas die de richting aan geeft.
Als je langer in een dergelijke organisatie rond loopt, kun je soms waarnemen dat deze medewerkers soms veel tijd besteden aan de schuldvraag. Vaak zie je dan ook dat er (paradoxaal genoeg) heel snel actie wordt ondernomen om fouten van leidinggevenden toe te dekken. Bij beleidsafdelingen van de overheid en op de staf bij banken/verzekeraars bijvoorbeeld. Deze medewerkers willen hun leidinggevenden graag behagen.

Medewerkers kunnen ook gelijkheid als kernwaarde noemen bij deze vraag. Ze willen ongelijkheid tussen mensen minimaliseren. Wederkerigheid en onderlinge afhankelijkheid wordt benadrukt.
Deze medewerkers zien hiërarchie vooral als iets praktisch. Als je macht hebt, verdoezel je dat en een goede leidinggevende is als een meewerkend voorman, meer een collega eigenlijk. In de wereld van de non-profit dienstverlening, zorg en onderwijs, kom ik deze manier van omgaan met macht tegen. Een goed leidinggevende is iemand die van de werkvloer komt.
Deze medewerkers werken het liefst decentraal, het (hoofd)kantoor is geen plek om bij voorkeur te zijn, ze geven vaak en luid uiting aan hun afkeer van staf, overhead of leidinggevenden die op afstand blijven. In besluitvorming wil en mag iedereen (overal) over meepraten. Ook als je geen formele rol in het management hebt, kun je de leiding nemen.
“Altijd maar weerstand en kinderachtig gedrag”, klagen hun leidinggevenden. Je kunt ook zeggen dat ze hun leidinggevenden makkelijk van repliek dienen en conflicten altijd uitvechten. Medewerkers zijn informeel en kennen weinig ceremonieel, dat zie je meestal in de ‘dresscode’ terug. Ze zijn erg vrij in sociale contacten.

(3) Wat is een succesvolle collega? Hoe zit het hier met het maaiveld?

Medewerkers kunnen winnen als kernwaarde noemen bij deze vraag. Deze medewerkers zijn ook erg bezig met de verschillen tussen mannelijk en vrouwelijk gedrag. Het ene is sterk, het andere is ‘soft’. Ze hebben er moeite mee om hun kwetsbaarheid te laten zien: “ik ga niet voor de groep op mijn rug liggen”; dat soort uitspraken. En ze kennen allemaal talloze voorbeelden van collega’s die hun weg omhoog via seks hebben bereikt. Dat veroordelen ze vanzelfsprekend, want dat is te ‘vrouwelijk’ èn absoluut geen verdienste!
Deze medewerkers zijn bezig met verwerven van vooruitgang en groei. Ze willen steeds meer, groter en sneller. Ook vinden ze vaak dat veel geld verdienen een afspiegeling is van je succes. Ze bewonderen mensen met succes, macht en status, dat zijn hun helden. In deze organisaties zijn functie-titels, de juiste visitekaartjes een passende auto bij je functie, voorbeelden van energie vretende procedures en macho gedrag.
Conflicten worden meestal tot op het bot uitgevochten. Ze zijn niet snel tevreden, kunnen defensief zijn, geven anderen de schuld van fouten en genereren stress door hun obsessie voor snelheid en resultaat. In commerciële organisaties, zakelijke dienstverlening of in de sales afdelingen, kom ik dit gedrag tegen.

Medewerkers kunnen ook zorg voor elkaar als kernwaarde noemen. Deze medewerkers zijn erg bezig met zorgen en met de vraag wie zorg nodig hebben. Deze medewerkers kiezen voor de menselijke maat, solidariteit en duurzaamheid. Ze kunnen bescheiden zijn en willen goed kunnen luisteren.
Deze medewerkers vinden prestaties relatief. Ze vermijden het zelfs om uitzonderlijke prestaties te leveren. En als ze al in een conflict belanden, willen ze onderhandelen, vechten is dan meestal geen optie.
Deze medewerkers kunnen fel zijn naar succesvolle of machtige collega’s. Ze hebben een hekel aan collega’s die hen de indruk geven dat die collega’s zichzelf boven hen stellen. Dan gaan ze (niet openlijk) de strijd aan.
In de pauzes zijn deze medewerkers bezig met ´small talk´ en versterken van eensgezindheid. Ze praten dan niet over het werk. “Hou eens op, ik heb nu pauze.” Als je wel eens in een onderwijs-organisatie of in de zorg hebt rond gelopen, kun je dit meegemaakt hebben.

(4) Hoe gaan jullie om met onzekerheid? Waar worden jullie bang van?

Medewerkers kunnen (on-)waarheid als kernwaarde noemen bij de beantwoording van deze vraag. Deze medewerkers vinden dat wat anders is vaak gevaarlijk en accepteren alleen ‘calculated risks’. Regels zijn regels en dienen uitgevoerd te worden, omdat ze zijn afgesproken, zelfs als ze niet werken.
Herkenbaar zijn de (‘blauwe’) waarden zoals we ze in (‘blauwe’) organisaties van juridisch/technisch/economisch geschoolde professionals, maar ook in het onderwijs en bij managers in de zorg kom ik dit denken tegen. In de ogen van anderen hebben deze medewerkers rigide opvattingen en een obsessie voor regels.

Medewerkers kunnen ook experimenteren en leren als kernwaarden noemen, maar tegelijkertijd kunnen ze een afkeer hebben van veranderingen, omdat ze vinden dat het een einde kan maken aan iets dat goed ging.
Voor hen zijn risico’s een onderdeel van werk en leven, het hoort erbij. Ze willen regels tot het minimum beperken en zijn wars van agressie. Ik ervaar dit als een opvallende ambivalentie.
In creatieve bedrijven waar schaarste (bijvoorbeeld aan geld) geen rol speelt of in de (zakelijke) dienstverlening waar de wens tot leren tot norm is verheven kan de tijd opgaan aan ‘navelstaren’ of ‘eindeloos perfectioneren’ van het product. Het is een aangename en uitdagende omgeving en de mensen zijn voorkomend en inspirerend, dynamisch en informeel in de omgang.

(5) Hoe om te gaan met doelen en resultaten? Hoe verhouden ze zich tot elkaar?

Medewerkers kunnen korte termijn resultaten ondergeschikt maken aan de lange termijn doelen. Zij komen pragmatisch over. Ze zullen over het algemeen hard werken als een vanzelfsprekendheid zien. Ze hebben een hekel aan zeuren.
Tegelijkertijd kunnen ze gespannen en bezorgd zijn, maar kunnen veel druk aan in moeilijke omstandigheden. Het is de wereld van de bedrijven waar de menselijke kant, met name de relatie, ondergeschikt is. Ik kom dit gedrag tegen in ziekenhuizen, onderwijs instellingen en in de staf van een vervoerder.

Medewerkers kunnen ook handelen op de korte termijn noemen als antwoord op deze vraag. Het kunnen ‘cowboys’ zijn in hun oriëntatie op de korte termijn. Dat komt in mijn beleving vooral voor bij op sales gerichte organisaties, zoals in de telecom, en bij beursgenoteerde ondernemingen, zoals grote banken/verzekeraars.
Deze medewerkers hebben respect voor tradities en sociale eisen/ patronen. Ze houden van ceremonieel. Ze zijn attent, houden van stijl en zijn warm. Ze kunnen eindeloos gebeurtenissen uit het verleden opdiepen aan een bar.

 

Ik ben auteur van COMMIT Een dialoog instrument over het werkklimaat voor procesbegeleiders in organisaties en bedrijven. Uitgegeven door Thema Je kunt het instrument gebruiken om op een speelse manier in gesprek te gaan over een onderwerp van het werkklimaat. 

Laatst vernieuwd: 08-03-2013 om 11:46

Terug