In november gaf ik een training output sturing aan een groep startende ING managers bij de Baak. Dat is een onderwerp waarbij beginnende leidinggevenden zich bij uitstek in een klempositie lijken te bevinden. Van boven komt een vaak dwingende resultaat verplichting: een percentage, een getal of een datum. Van beneden de behoefte betrokken te zijn, mee te kunnen praten èn er is behoefte aan duidelijkheid over de richting. Het is als balanceren op een dun koord met helm en laarzen aan. Ik geef het je te doen.

Aan het begin van de training stuurde ik ze het bos in met een drietal vragen: Wat gaan we doen? Hoe gaan we het doen? Welke resultaten en welke doelen willen jullie daarbij realiseren? Voor mij de manier om de deskundigheid en wensen van de deelnemers zoveel als mogelijk te gebruiken.

Bij output sturing gaat het volgens mij om drie competentie velden: leidinggeven aan medewerkers en werkprocessen; omgaan met een resultaat verplichting van boven af; en realiseren van de doelen van je afdeling of team. Er zijn volgens mij twee leiderschapsstijlen aan de orde: coachend leiderschap en directief leiderschap.

Je leest wel eens dat leidinggevenden alleen op output mogen sturen. Zie bijvoorbeeld het werk van Philip Vandendriessche. Een misverstand. Een effectieve leidinggevende doet andere dingen als zij stuurt op input dan als zij stuurt op output. Ze stuurt op allebei. Het is overigens wel een kunst op tijd te schakelen: van coachend leiderschap naar een meer directieve stijl.

Bij input vraagstukken ben je als leidinggevende het best een coachend leidinggevende. Je dient m.i. de medewerkers te volgen en te ondersteunen, ruimte en vertrouwen te geven en te handelen vanuit een houding van wederkerigheid en gelijkwaardigheid. Bij output vragen kun je als leidinggevende met recht en reden directief zijn: de richting aangeven; de relatie aangeven tussen afdelingsdoelen en organisatiedoelen; en een strategie voor de afdeling ontwerpen.

Wanneer is ‘het’ input en wanneer output? Er is sprake van input als het gaat over de ‘wat’ en de ‘hoe’ aspecten van het werk. Vragen als: “wat gaan we doen?” en “hoe gaan we het doen?” Maar ook een resultaat verplichting van boven af is wat mij betreft middel tot een doel, dus input. Er is sprake van output als de doelen van de organisatie in het gesprek betrokken worden. Vragen als: “waartoe doen we, wat we doen?”

Resultaat verplichtingen van boven af, worden door leidinggevenden vaak als een gegevenheid benadert. Dat is wellicht het beste om te kunnen overleven in een organisatie. Toch ontslaat een baas die je iets opdraagt, zonder een goed en overtuigend verhaal over het “waartoe”, je niet van de mogelijkheid als leidinggevende van een team te zoeken naar ruimte voor deskundigheid van medewerkers. “Ga eens ‘naar boven’ sturen!? Ga eens ‘naar beneden’ inspireren!?”

“Als je stuurt op oplossingen, krijg je problemen. Als je stuurt op problemen, krijg je oplossingen.” Aldus Philip Vandendriessche. Daar zit veel in. Je zult maar een leidinggevende hebben, die je continu voor de voeten loopt. Die je niet eens je eigen problemen op je eigen manier laat oplossen. Als je op de manier van je baas moet werken en niet mag doen wat het beste bij je past. Bedrijven en organisaties zitten er vol mee. Hoe moet het dan wel?

Geef je medewerkers vooraf criteria voor een oplossing mee. Accepteer iedere oplossing die voldoet aan die criteria. Stel onderweg geen criteria bij, tenzij bijvoorbeeld het bestaan van de onderneming door externe factoren in het geding is. Als het vinden van criteria lastig is. Doe dan een tussenstap: bedenk je eigen oplossing en ontleen daar de criteria aan. Communiceer alleen de criteria.

Als jij een probleem hebt, verwacht je baas dat je die zelf oplost. Soms heb je een probleem met je baas, bijvoorbeeld omdat zij andere opvattingen heeft over jouw manier van werken of jouw manier van problemen oplossen. Je baas zal je de ruimte geven om het op je eigen manier te doen, als: jezelf het risico loopt, je aansluit bij haar doelen en belangen, als duidelijk is wat zij voor jou kan betekenen

Ik heb veel aan het werk van Philip te danken op dit onderwerp. Voor meer informatie over zijn werk, bijvoorbeeld het besproken boek: Leidinggeven zonder bevelen. De outputmanager

Laatst vernieuwd: 08-03-2013 om 11:43