Orakelen over leren, leiden en ondernemen

Op deze pagina zal ik wekelijks een aantal gedachten plaatsen over onderwerpen die mij bezig houden. In mijn werk ervaar ik dat mensen ze inspirerend vinden. Langs deze weg wil ik ze met jullie delen. Als je wilt reageren? Dat kan via mail of via Twitter

 

Mijn orakels van deze twee weken gaan over de persoonlijke spiegel van bewondering en afgunst en inzicht in collectieve drijfveren.

(Ik ben tot 5 maart in retraite en beschik niet over media, kan daarna pas weer reageren. Voor wie meer wil lezen: mijn verslag van de vorige keer, anderhalf jaar geleden)

72.
Bewondering en afschuw

Bewondering is passie waar de sprankeling af is: “doe maar gewoon dan doe je gek genoeg.” Bewondering is een (milde) vorm van passie voor hen die bang zijn voor afwijzing.

Bewondering is ook een indicatie van een talent dat je niet gebruikt. Een spiegel: eigenschappen, kwaliteiten e.d. die je in een ander herkent.

Bewondering is het tegenovergestelde van afgunst. Ze zijn elkaars tegenpool. Iemand die afgunstig is, maakt iets kapot dat een ander heeft. Iemand die een ander bewondert, maakt zichzelf klein om wat een ander is of heeft.

Afgunst is dus ook een indicatie van een herkend talent in de ander. En trouwens voor irritatie geldt iets dergelijks. Herkenning van iets bekends, dat je liever niet wilt zien, in de ander.

Bij afgunst, irritatie en de verwante emoties is meestal een energielek aan de orde. We willen het liever vermijden. Dat hangt samen met het negatieve oordeel over het gedrag van de ander. Het is in zo’n geval een uitdaging (nee: voorwaarde) het zelfonderzoek te starten en verder te groeien.

In mijn ervaring helpt het dan (elkaar) vragen te stellen.

week van 27 februari 2012

73
Raar woord eigenlijk ‘drijfveren’. Volgens wikipedia is het ‘dat wat je tot iets brengt’, de reden dat je bepaald gedrag vertoont.

Als synoniemen gelden: beweegreden, motief, prikkel, stimulus.

Volgens de managementdrives zijn drijfveren gericht op: begrijpen, verbinden, presteren, duidelijkheid scheppen, durven en veiligheid zoeken.

Drijfveren zijn voor het individu en het collectief (team, organisatie) van belang. Delen van drijfveren schept duidelijkheid over gezamenlijkheid in professioneel gedrag in een bepaalde context.

Samen en met elkaar antwoord geven op vragen als:
> waar zijn we goed in?
> waarin zijn we verbonden?
> wat willen we bijdragen
> waarover willen we duidelijkheid?
> wanneer nemen we risico?
> wanneer voelen we ons veilig?

 

 

                                                                    

 

 

 

 

 

  

Wat aan bovenstaande orakels vooraf is gegaan:

>   1 - 15  over talent, leren, leiderschap, angst, netwerken van professionals, kwetsbare leiders ...

> 16 - 28  over leven en werken, arbeidsethiek, moreel leiderschap, boosheid ...                   

> 29 - 40  over ondernemen is leiden, collegialiteit, patronen in gedrag van teams ...

> 41 - 53  over schaamte, duurzaamheid, inspiratie, volgende leiders, waarachtigheid ...

> 54 - 64  over de leiding van de groep, feedback, angst, crisis, omgaan met emoties, strategie ...

 

65.

Economie is een wonderlijk iets in onze maatschappij. Er zit zoveel geloof in en zoveel plat eigenbelang. Van dat eigenbelang in bedrijven hoeven we midden in deze crisis wellicht geen voorbeelden te geven.

Dat weten we nu wel: bonussen (en andere korte termijn middelen) zijn belangrijker voor het handelen van leidinggevenden in bedrijven en organisaties dan de doelen van de organisatie.

Er is veel impliciete normativiteit (geloof) in bedrijven en organisaties. Leiders en ondernemers poneren stellingen die niet ter discussie staan: economische groei is goed, de fusie/overname leidt tot synergie, bij tegenvallende resultaten zijn bezuinigingen onvermijdelijk et cetera

Wie had gedacht dat economie een rationele wetenschap is, komt bedrogen uit. In bedrijven en organisaties zijn leiders als in een normatieve wetenschap vooral bezig met gedrag en beheersing van de middelen. Het achterliggende doel of de ethiek van het handelen verdwijnt uit beeld.

Veel leiders en professionals hebben geleerd hun oordeel uit te stellen. Met als gevolg dat ze het nauwelijks meer durven uit te spreken en binnen houden. Verkrampen omdat ze bang zijn voor de conflicten die uitspreken van het oordeel mogelijk met zich meebrengt.

Het is te makkelijk om de schuld bij economen en bedrijfskundigen te leggen. Want een normatieve discussie wordt in onze tijd nauwelijks meer gevoerd. Op alle terreinen van onze cultuur en maatschappij zien we dat onze leiders en ook wijzelf die kunst verleerd zijn. We blijven hangen in de strijd van het debat of vluchten in de onverschilligheid. We protesteren als het ons raakt of gaan over tot de orde van de dag. 

 

 

66.
Leiders, professionals en ondernemers zijn veel en vaak in onderhandeling. Zo vanzelfsprekend dat ze het vaak niet eens doorhebben volgens mij.

Samenwerken is een kwestie van doorlopend onderhandelen over grote en kleine resultaten, materiële en immateriële doelen, principiële en pragmatische kwesties ...

67.
Onderhandelingen zijn ineffectief als één van beide partijen wil winnen. Onderhandelingen zijn pas effectief als niemand verliest, want dan wint iedereen. Dat is volgens Thomas Gordon de definitie van win-win: voorkomen dat iemand verliest.

Dat is de beste definitie van ‘win win’ die ik ooit gelezen heb.

Dat is vooral van belang voor onderhandel partners die elkaar blijven tegenkomen. Winst op de korte termijn kan verlies op de lange termijn inhouden. Zij die onderhandelen om te winnen, verliezen op de langere termijn. Zij die onderhandelen om te voorkomen dat een partij verliest, winnen op de lange termijn.

68.
Als je in een onderhandeling zit met iemand die het doet om zelf te winnen (ten koste van jou) of andersom: iemand die zichzelf wegcijfert om ‘een deal’ binnen te halen. In beide gevallen trekt iemand aan het kortste eind.

Wat doe je dan?

Volgens mij is er maar één manier: uit de onderhandeling (van de inhoud) en in het proces van de communicatie (hoe werken wij samen) stappen.

 

70.
Veel leiders in organisaties hebben moeite met verschillen. Ze zijn bang voor het gedoe dat ze bij verschillen ervaren. Buitenstaanders zouden kunnen denken dat ze de zaak niet in de hand hebben. Ze mijden conflicten omdat die in de beeldvorming als een bedreiging van leiderschap worden ervaren.

Leiders van bedrijven en organisaties zijn tegenwoordig vooral bezig met het managen van de beeldvorming vanuit de overtuiging dat negatieve beeldvorming vermeden dient te worden.

Creativiteit, meerstemmigheid en veelkleurigheid zijn kenmerken van bedrijven waar het prettig werken is. Zonder wrijving geen glans. Organisaties met een monocultuur zijn meestal saai en voorspelbaar, vaak technocratisch.

71.
Op persoonlijk niveau zien we die geringe diversiteit ook terug. Medewerkers vermijden collega’s die hen irriteren. Ze willen het liefst alleen samenwerken met een collega waarmee het klikt.

Omgaan met verschillen, hoe doe je dat?

Omgaan met verschillen begint met persoonlijk onderzoek (interne dialoog) naar de achterkant van conflicten. Wat zegt het over jezelf als je een collega irritant vindt? Wat kan die ander goed wat jij (nog) niet doet?

Omgaan met verschillen is alleen mogelijk in een omgeving waar medewerkers en leidinggevenden conflicten niet vermijden. Een cultuur waarin verschillen bespreekbaar zijn. Alleen dan kunnen medewerkers van verschillen leren.