Levenskunst van ondernemen

 

De speler aan de bal heeft de leiding

Tijdens de wedstrijd heeft de speler aan de bal de leiding. Bestuurders en supporters op de tribune hebben dan vrijwel net zoveel invloed als de coach langs de lijn. Een metafoor: de professionals in het primair proces doen het essentiele werk èn de managers en bestuurders  staan in hun dienst.

>> lees verder  (over de verschillende rollen voor/tijdens en na de wedstrijd)

Binnenste buiten

Leiderschap en ondernemerschap zijn twee kanten van de zelfde medaille. Het ene is delen van verantwoordelijkheid in de organisatie en het ander is delen van expertise met leveranciers en klanten.

>> lees verder  (over vervagende grenzen tussen 'binnen' en 'buiten')

Veranderen

In mijn loopbaan heb ik wel wat boeken over veranderen gelezen. Zelden ben ik daar door geinspireerd. Ook mijn ervaringen als werknemer in bedrijven die gingen veranderen, hebben daarbij vast niet geholpen. Een uitzondering voor mij is het werk van Arend Ardon. Hij geeft vorm aan het voorbeeldgedrag van managers. Ook ziet hij veranderen meer als groeien en leren, spreekt me ook aan.

>> lees verder  (over belemmeringen door en mogelijkheden van managers)

Spiritualiteit in zaken?

Wat heb ik een hekel aan grote woorden. Nog groter is mijn afkeer van theemuts-gesprekken. Toen ik grote woorden ging herijken door ze 'plat te maken' kon ik er ineens veel meer mee.

>> lees verder  (over onbeantwoorde vragen, systemen, rituelen enzomeer)

Learning Lab

Leren is als spelen begonnen. Er kan meer ruimte zijn om te spelen in bedrijven. Wie veel reist weet het. Leren over jezelf ontstaat voor hen die de context veranderen. In het andere land verwonder je je over de verschillen. Die twee inzichten kunnen bedrijven beter benutten.

lees verder  (over een leeromgeving die bijdraagt aan de resultaten)

Goed voor elkaar

Ondernemers en bestuurders willen dat de zaken in hun tent goed voor elkaar zijn.  Ze pakken het meestal verkeerd aan. "Goed voor elkaar" is vaak niet meer dan een loze leus. Goldratt beschrijft in zijn boek "Het doel" hoe het wel kan. Een methode in vijf stappen.

lees verder  (over een permanente uitdaging)

Herkennen van talent

Roem is betrekkelijk. En het zegt niets over de waarde van talenten. Neem Johan en Vincent. Ze zijn zo verschillend. De één had waanzinnig veel succes tijdens zijn leven en de ander ging eenzaam en als een zonderling ten onder. Maar iedereen kent ze. Veel mensen roemen hun talenten.

>> lees verder  (over de uitdaging voor talentontwikkelaars in bedrijven)

Afgaan op applaus?

Veel talentonwikkeling in bedrijven is zonde van de tijd en het geld. De intenties kloppen niet. Waar het aan schort zijn de aannames over talent. Volgens de gangbare opvatting zijn de talenten die collega's die nu applaus krijgen voor wat ze doen.  Bedrijven die op deze manier naar talent kijken, missen veel.

>> lees verder  (over de talenten die deze bedrijven missen)

Verschillen inspireren

Voor bedrijven die verschil willen maken in 'de buitenwereld' is het zaak dat ze de verschillen in 'de binnenwereld' waarderen. Diversiteit op alle mogelijke manier stimuleren. 

>> lees verder  (over het inspirerende 'gedoe' van diversiteit)

Crisis?

Een crisis is een realiteit om van te leren. Bedrijven kunnen leren van een (de) crisis als ze inzien dat dàt het beste was wat hen kon overkomen. Het louterend effect wordt dan pas helder. Wie daders en slachtoffers aan wil wijzen, heeft nog niets geleerd.

>> lees verder  (over het louteren van de realiteit)

Een evaluatie om van te leren?

In bijna alle sectoren komt het voor dat collega's beoordeeld worden. De laatste keer dat mij dat overkwam, kreeg ik als commentaar: "Wil jij leren van een beoordeling? Dat kan niet. Daar gaat het nu niet om." Onluisterend vond ik dat. Ik ging op zoek en vond een alternatief.

>> lees verder  (over een dialoog om te leren)

Schaamte verbloemen

Ook bedrijven kunnen zich schamen. Vaak verbloemen ze dat door in marketing en PR het tegenovergestelde te beweren van wat ze doen. Kijk eens naar de banken. Zij schamen zich blijkbaar voor hun gedrag in het recente verleden, toen ze er (realiseren ze zich nu) niet voor hun klanten waren. Nu stellen ze 'de klant centraal'.  Wow, wat een goede vondst.

>> lees verder  (over de klant als 'schaamlap')

In een jaloers bedrijf

Jaloezie speelt een grote rol in veel bedrijven. Wat kunnen de mensen die daar werken daaraan doen?

>> lees verder  (over omgaan met het 'maaiveld')

Nightmare Competitor

Welke ondernemer wil dat niet. Een unieke dienst of product leveren. Niemand anders die dat heeft bedacht. En de concurrent maar wakker liggen omdat de wereld op een onbegrijpelijke manier veranderd is. Zij kunnen namenlijk geen geld meer verdienen met hun traditionele insteek.

>> lees verder  (over bedrijven die met hun diensten spelregels veranderen en de markt naar hun hand zetten)

Cyaan organiseren

"The times they are a changin" zong Bob Dylan in de jaren zestig van de vorige eeuw. Hij zag een andere maatschappij ontstaan. In cyane organisaties is die veranderende tijd nu ook zichtbaar, schrijft Laloux. Zelfsturing van medewerkers, heelheid van organisatie en levende doelen zijn de kenmerken van die nieuwe tijd.

>> lees verder  (over de kenmerken van cyaan organiseren)

Klagende managers in je bedrijf?

Mensen die klagen nemen geen verantwoordelijkheid. Dat geldt voor professionals die klagen over hun manager en ook voor managers die klagen over collega's die telkens in de weerstand schieten.

>> lees verder  (over een klacht als impliciete opdracht aan de klager)

In het goede ondernemen

Wat hebben leiderschap in de onderneming en vrijwilligerswerk met elkaar te maken. Waarom zou je dat doen? Sinds wanneer is bestrijden van wereldproblemen een taak van/op de zaak.

>> lees verder   (over wat goed doen oplevert)

Waar is de klant nog koning?

Marketing?  "Hebt u een klacht vertel het ons. Bent u tevreden vertel het anderen."  Zo simpel kan het zijn.

>> lees verder  (want iedereen is koning)

Niet mijn bedrijf

Het komt vaak voor. Werknemers die werken 'in' het bedrijf alsof het nauwelijks uitmaakt waar ze werken. Ze voelen zich niet gezien en vaak ook gebruikt.

>> lees verder  (over wat ondernemers kunnen doen)

Een jaloers bedrijf 

(ook bedrijven kunnen voelen)

 

 

Angst om af te wijken

Er bestaan bedrijven die in het werkklimaat jaloerse trekken vertonen: collega’s die jaloers gedrag naar elkaar vertonen. Overigens, vaak zonder dat ze dat doorhebben. In dergelijke bedrijven zijn professionals vooral bezig elkaar kort te houden, om te voorkomen dat anderen dan zijzelf of ‘hun vrienden’ succes hebben. Ik heb wel eens in zo’n bedrijf gewerkt. De angst om af te wijken was er enorm. Er lag niets vast, want de baas had een hekel aan regels. 

Maar als je bijvoorbeeld een offerte naar een klant anders deed dan men gewend was, had je een probleem. Toen ik daar nog maar net werkte, had ik dat nog niet door. Een collega stuurde mijn concept ongevraagd door naar een andere collega … om ‘mee te lezen’. Die vervolgens als een schoolmeester ging strepen en mij daarna het resultaat mailde. Misschien waren haar motieven zuiver, bedoelde ze het goed. Het effect van haar handelen daar had ze geen zicht op. 

Wie zijn je vrienden?

Als je daar intern de verkeerde vrienden had, aardig deed tegen de ‘verkeerde’ mensen werd je genegeerd. Ook werd je niet meer gevraagd voor leuke en uitdagende klussen. Ik was een tijdje, vooral in het begin, een paria. Vervelend èn leerzaam. Het was daar ook heel belangrijk goede vriendjes met ‘de baas’ te zijn. Als hij je niet mocht, of als je iets deed wat hem niet beviel, maakte hij je kapot door je afwisselend te negeren en keihard te bestrijden. Hij belde mij een keer woedend op. Vroeg mijn jongste dochter die naast me zat op de bank, na afloop van het gesprek: “Wie is die rare meneer, papa?”

Medewerkers in ‘jaloerse bedrijven’ willen zo graag succes ervaren, aanzien hebben, dat ze hun uiterste best doen om te zorgen dat hun ‘verkeerde’ collega het niet krijgt. 

Het maaiveld 

Jaloezie kan zo omvangrijke proporties aannemen. Als medewerkers niet ‘boven het maaiveld’ uit mogen komen is jaloezie tot norm verheven. Je hoeft het niet goed te doen voor je klanten, als je maar niet (denkt dat je) ‘beter’ bent dan je collega’s. Voor hen niet bedreigend bent.

Jaloezie kan volgens mij positief omgebogen worden. Het is goud waard als professionele drive, want het betekent dat professionals nog beter willen worden. Wat als ze die behoefte richten op een echte samenwerking met ‘de klant’? Collega’s die trots zijn als ze hun werk goed doen èn hun hoofd boven het maaiveld durven uitsteken. Zij kunnen immers het verschil maken voor hun klanten en opdrachtgevers, omdat ze zich niet laten beperken in hun kwaliteiten.

Een succesvolle organisatie is mogelijk (ook in een jaloers bedrijf) als iedere medewerker het eerst en vooral zelf goed wil doen en collega’s uitdaagt dat ook te doen.

Concurrenten

In een jaloers bedrijf delen professionals hun collega’s in twee groepen in: vrienden of concurrenten. Die lijn trekken ze vaak onbewust van ‘binnen’ naar ‘buiten’ door. In de ‘buitenwereld’ maken ze ook onderscheid tussen vrienden en concurrenten. Zo was in het ‘jaloerse bedrijf’ waar ik ooit werkte samenwerking met bedrijven die dezelfde diensten en producten verkochten niet toegestaan. Samenwerking was alleen mogelijk als het andere bedrijf klein was en bereid was als onderaannemer genoegen te nemen met een ondergeschikte positie. Samenwerking kon ook wel als dat kleine bedrijf in een niche actief was of over een specifieke expertise beschikte, zoals acteurs, gamers, hoogleraren, innovators, start-ups, 

Wie voor een concurrent ging werken nadat hij ‘bij ons’ gewerkt had, verwerd vrijwel automatisch tot een paria. Daarmee mocht geen zaken meer gedaan worden. Andersom was overigens helemaal geen probleem. Wie voor zichzelf begon, kon alleen op een effectieve samenwerking rekenen in de ondergeschikte positie van ‘onderaannemer’. Nederigheid was verplicht.

Jaloezie kan enorme proporties hebben. Het is zaak goed te voelen en onderzoeken waar die emoties over gaan als je in een jaloers bedrijf werkt. De consequenties onder ogen zien: wil ik zo leven? Maak een keuze, maar ga (en blijf) in ieder geval goed voor jezelf zorgen.

“Het is mijn bedrijf helemaal niet.”   

(luisteren naar alle medewerkers) 

 

Een paar jaar geleden alweer. Ik zit in een eerste klas stilte-coupe. De trein naar Amersfoort. Aan de ene kant zitten zes medewerkers van NS, herkenbaar aan hun uniform, hardop met elkaar verwachtingen uit te wisselen over een verplichte scholingsdag. Een oudere heer, bij mij in de buurt, net als ik zo ver mogelijk van het geluid gaan zitten, leest de krant. Op een gegeven moment staat hij op en spreekt ‘de heren van het spoor’ geïrriteerd toe: “Jullie zouden toch beter moeten weten. Het is jullie bedrijf dat ...”  Hij neemt een hap lucht en één van de NS medewerkers maakt van de gelegenheid gebruik en kapt zijn betoog af met de woorden: “het is mijn bedrijf helemaal niet.”  De stilte die volgt is om te snijden. Even later verlaten de ‘heren van het spoor’ verontwaardigd (na kort beraad) de coupe en zetten elders hun gesprek voort. “Ik ben blij dat ik zijn baas niet ben”, vertrouwt de oude heer me op fluistertoon toe, als hij teleurgesteld weer gaat zitten. 

Wat als je wel ‘hun baas’ bent? 

Wie wel eens met de trein reist, weet dat er in de afgelopen jaren veel veranderd is ‘op de treinen’ van NS. Het bedrijf heeft veel energie gestoken in het ‘managen van de klantvriendelijke benadering’ door het rijdend personeel. En met succes. Er zijn bijvoorbeeld procedures en protocollen ontwikkeld om reizigers te informeren via omroepberichten en door medewerkers die ‘service’ verlenen in de treinen en op de perrons.  Ook in de begeleiding van rijdend personeel is een professionaliseringsslag gemaakt. Hun teammanagers zitten niet meer voornamelijk op kantoor, maar brengen veel tijd door op de trein om de collega’s te begeleiden.

En vanzelfsprekend is ook aandacht uitgegaan naar verbeteren van het product, zoals beperking van vertragingen e.d.  Er is nog veel te verbeteren, want voor mij is het helder dat in de dienstverlening (zoals bij NS) gastvrijheid (‘hospitality’) zoals dat in de horeca aan de orde is, een voorbeeld kan zijn voor mensen die met mensen werken.  Gastvrijheid maakt voor klanten het verschil. Als klanten meer krijgen dan ze vragen, klagen ze nooit meer in het openbaar.

En geef de regie terug

En voor ‘de bazen’ (en ondernemers) onder ons: maak jezelf overbodig.  Ga ‘je medewerkers’ coachen. Geef ze de leiding van het primair proces terug, zodat ze daarin zin en energie ervaren. Leiderschap is immers bijna onmogelijk als medewerkers het bedrijf waar ze werken niet als hun bedrijf beschouwen.  Geef collega’s ‘op de vloer’ de regie over hun bedrijf (terug). De kortste klap die het management kan maken om eigenaarschap te realiseren. Het enige ‘nadeel’: ze zullen denken dat ze het zelf hebben gedaan of vinden dat het hun bedrijf is waar ze werken. 

Leiderschap verheft deze ‘nadelen’ tot doel. Het is inderdaad ‘hun bedrijf’ en als het goed gaat, krijgen zij de eer, want zij halen dagelijks ‘de kastanjes uit het vuur’.

Waar is de klant nog koning?

 

Er verandert veel voor bedrijven, bijvoorbeeld als gevolg van de ‘disruptie’ van de markt door online businessmodellen. Zo kopen steeds minder mensen nog een CD sinds de komst van Spotify. Toch zijn er ook dingen die niet veranderen: tevreden klanten zijn nog steeds van onschatbare waarde voor ondernemers èn andersom is ook waar, er zijn bedrijven die voor hun klanten van waarde zijn, omdat ze goed zijn in wat ze verkopen (of doen).

De spam van online vragenlijsten

Hoe kunnen bedrijven weten dat ze waardevol voor hun klanten zijn? Dat ze op de goede weg zijn? Dat ligt nogal voor de hand. Ze vragen het hun klanten en alle andere stakeholders. Niet in het kader van een tijdelijke marketing actie, zoals bij online vragenlijsten waarmee marketeers consumenten ‘spammen’.  Ze werken doorlopend zodanig met al hun stakeholders samen dat de vraag “ben je tevreden …” niet eens expliciet aan de orde hoeft te komen. Beiden zijn tevreden en weten dat van elkaar. Dankzij deze samenwerking met alle stakeholders hebben deze bedrijven zicht op waar ze goed in zijn, wat hun stakeholders waarderen èn wat hun toegevoegde waarde is voor de wereld.

Helaas is het in de praktijk nog regelmatig anders dan hierboven geschetst: scholen die niet samenwerken (‘samenleren') met leerlingen en ouders, maar alleen onderwijs geven; ziekenhuizen die geen dialoog voeren met patiënten, alleen maar zo effectief mogelijk medische handelingen uitvoeren; verkopers die hun producten pushen en daarna in de aftersales onzichtbaar zijn. Er is nog een wereld te winnen in de samenwerking.

Vragen

Als jullie willen weten of je waardevol bezig bent, heb je volgens mij vijf vragen tot je beschikking:

Weten jullie waar jullie goed in zijn? Hoe verhoudt zich dat tot het doel van jullie organisatie? (1)

Weten jullie wat alle stakeholders waarderen? (2) 

Weten jullie waarom consumenten jullie producten kopen of diensten gebruiken? (3)

Weten jullie waar natuur en milieu van profiteren en hoe jullie eventuele schade compenseren/verminderen? (4)

En het allerbelangrijkste: handelen jullie overeenkomstig deze kennis? (5)

Waardevolle bedrijven durven samen met de stakeholders in de spiegel te kijken. Er is dus niemand die de ander de spiegel voorhoudt. Dat zou immers (een waardeloze) superioriteit van een doelgroep veronderstellen.  Is de klant dan nog koning? Jazeker wel, en alle andere stakeholders ook.

“Hebt u een klacht? Vertel het ons. Bent u tevreden. Vertel het anderen.”

Deze spreuk stond op een tegeltje achter de toonbank van de melkboer. Ik deed daar als kind regelmatig boodschappen voor mijn moeder. Ik begreep de betekenis niet. Ik vond het nooit leuk als iemand het mij vertelde ‘als ik wat fout had gedaan’. Zo vervelend dat ik dertig jaar later ontdekte dat ik trekjes van een perfectionist had ontwikkeld. Inmiddels ben ik nog weer twintig jaar verder, maar als iemand feedback heeft, zet ik me nog steeds schrap. Gelukkig zijn er ondernemers die wel begrijpen dat ze alleen in hun service waarde kunnen toevoegen.

Talrijk, zijn mijn positieve ervaringen. De eigenaar van de vakgarage in mijn woonplaats waar ik o.a. mijn oude volkswagen camper in onderhoud heb, die me doorverwijst naar een collega die wat er gebeuren moet, beter kan dan hijzelf. Bij mijn kapper kan ik altijd een afspraak verzetten, een ‘appje’ is genoeg, als het me niet lukt om een knipbeurt te combineren met andere afspraken. Of als ik op een ander moment onverwachts toch in de buurt ben, doet ze haar best om een gaatje te vinden. 

Een tussengeval is de klantenservice van een telecombedrijf die me bij een haperende internetverbinding heel deskundig helpt. Over het product ben ik nog niet helemaal tevreden, maar over de klantenservice kan ik geen kwaad woord horen. Perfect. Daarom stap ik na mijn verhuizing toch maar over naar een concurrent die prijzen wint met een goed product èn een goede service. Een gewaarschuwd mens telt voor twee.

Des te schrijnender de negatieve ervaringen. Een accountmanager van een hypotheekadviseur die na de opdracht onzichtbaar is als er maatwerk nodig is. We moeten het als klant dan ineens doen met een fout op fout stapelende ‘binnendienst’.  Personeel dat vooral met elkaar bezig is en de klanten in de winkel die zoekend rond kijken, negeren. Tot we zo hinderlijk in beeld staan dat ze wel met elkaar in gesprek moeten over de vraag wie er aan de beurt is. Worden we na vijf minuten toch nog geholpen. Het is dat we geen alternatief weten, anders was ik allang weg gelopen. Een medewerker van een autoverhuurder in mijn woonplaats die wil dat ik zes liter diesel betaal, omdat ik na circa 20 kilometer met het busje gereden te hebben, niet zelf heb ‘afgetankt’. De tijd dat busjes 1 op 3 rijden is toch al een tijdje voorbij, dacht ik. De ‘heer’ van de receptie wilde niet met mij in discussie en smijt het geld dat ik terugkreeg van de borg op de balie. Ik was van plan nog een busje te huren, verhuizing voor de deur, maar dat ga ik maar ergens anders doen. “Doe maar wat je niet laten kunt”, waren zijn laatste woorden, toen ik hem mijn afweging voorlegde.

Voor mij zijn de positieve ervaringen de norm. Blije en tevreden klanten zorgen voor de beste marketing doordat ze hun ervaringen doorvertellen. Kost de ondernemer niets. Zeker in het MKB waar de lijntjes zo kort zijn en de budgetten klein.  Fouten maken mag, maar wees wel een beetje zorgvuldig, want niet alle ontevreden klanten vertellen het jou als ze een klacht hebben. Dat is de grootste business-kans die je als MKB-ondernemer (in marketing en sales) kunt missen.

Binnenste buiten

In veel organisaties houdt men de klanten buiten en de medewerkers binnen. Andersom is effectiever: leiderschap stuurt medewerkers naar buiten en haalt klanten naar binnen. Deze beweging versterkt tevens het ondernemerschap in de organisatie. Klanten gaan zich namelijk nog meer met diensten en producten bemoeien.  Dat inzicht levert een nieuwe definitie van ondernemen op: slechten van de grenzen tussen ‘binnen’ en ‘buiten’. De beweging van medewerkers naar buiten sturen en klanten naar binnen halen, versterkt ook de doorstroom en daarmee de vernieuwing van de cultuur van de organisatie. Een bijkomend voordeel.

Goed doen als ondernemer

(Wat levert het op vrijwilligerswerk door medewerkers?)

 

Als je het ooit hebt gedaan, weet je het. Goed doen, geeft zin aan alle activiteiten van ‘de vrijwilliger’. Die neemt die ervaring immers weer mee terug ‘naar huis’. Dus als alle collega’s uitgenodigd worden om vrijwilligerswerk te doen of een goed doel te ondersteunen door zich actief in te zetten, tijdens werktijd, levert dat veel meer op dan alleen (zichtbare) maatschappelijke betrokkenheid van de organisatie.

Teveel mensen op deze wereld hebben honger of zijn economisch afhankelijk. Bedrijven kunnen actief een bijdrage leveren aan het oplossen van dat probleem. Beter dan dat overheden en hulporganisaties alleen dat kunnen. Als ze hun specifieke kennis en ervaring maar inzetten. 

Wat heeft vrijwilligerswerk met leiderschap te maken? Vrijwilligerswerk levert een bijdrage aan de oplossing van maatschappelijke problemen en geeft zin aan leven en werk van medewerkers. Dergelijk leiderschap is in meerdere opzichten ‘grensoverschrijdend’.  En als bijkomend voordeel: vrijwilligerswerk vermindert marketingkosten voor de organisatie. 

Ik vind het overigens wel chique als organisaties niet ‘adverteren’ met hun bijdrage aan dat ‘goede doel’.

Klagende managers

(en andere vormen van geweld in organisaties)

 

Roddelen

Stel je voor. Een bedrijf waar professionals over managers roddelen en managers andersom over professionals klagen.  De ene keer krijgt de manager het verwijt dat hij geen contact maakt en de andere keer blijven de professionals hangen in hun weerstand. Het is beide niet waar, er is iets anders aan de hand. Wie zichzelf als slachtoffer beschouwt, manager of professional, neemt bewust geen verantwoordelijkheid voor dat wat hij waarneemt. Dat is de grote uitdaging van alle betrokkenen. De geluiden die in deze bedrijven vaak klinken, zijn bijvoorbeeld uitspraken als: “Ik kan niet anders” of “Dat hebben we al een keer geprobeerd, toen werkte het ook al niet” of “Dit kan niet anders, het moet nu een keer van de wet (de politiek of de inspectie)”.  Er is overigens veel meer geweld in organisaties dat door de mensen die er werken niet als zodanig wordt herkend. Dat kan stuurloosheid en nutteloos gedoe opleveren, want als geweld niet als zodanig wordt herkend, kunnen betrokkenen er niet adequaat mee (leren) omgaan. Kan er niemand op gedrag worden aangesproken. Wordt er niet geleerd van elkaar.

‘Passief geweld’.

Actief geweld herkennen mensen meestal wel, dat doet immers pijn. Bij passief geweld lijkt dat anders te zijn, maar als we goed kijken, herkennen we het wel. Ik noem het ‘passief geweld’ wanneer mensen roddelen, klagen en beschuldigen. Je voelt op zo’n moment de energie vertrekken. Het leven is niet bepaald licht meer. Waar de energie laag is, kan sprake zijn van passief geweld. Het eerste kenmerk. Indirect spreken is het tweede kenmerk van passief geweld. Meestal formuleren mensen hun ‘waarnemingen’ in de derde persoon: “Er is besloten … “ of “Dat is in het verleden ontstaan.” Ook gebruiken mensen in dergelijke gevallen het woord ‘jammer’ om iets aan de kaak te stellen buiten hen zelf. Als deze mensen zich onderdanig opstellen en respect voor gezag lijken te hebben is het geweld moeilijk te ontmaskeren. Deze ‘gespeelde onderdanigheid’ is het derde kenmerk van passief geweld.. 

Overigens, in alle vormen van geweld, actief en passief, poneert ‘de eigenaar’ zich als niet verantwoordelijk en meent deze met recht en reden verontwaardigd te kunnen zijn over wat anderen ‘fout’ doen. 

Omgaan met een klacht

Uitspreken van een klacht is als het geven van een impliciete opdracht aan jezelf. Wie klaagt is op het verkeerde moment op de verkeerde plek met de verkeerde dingen bezig. Het vergt oplettend en vasthoudend zelfonderzoek, de klacht om te buigen in een opdracht, van de klager aan zichzelf: Wat wil ik zeggen? Tegen wie wil ik mijzelf uitspreken? Wanneer kan ik dat het beste doen? Dat mensen klagen is dus niet het probleem, maar dat ze de opdracht aan zichzelf niet zien, dat is de grote uitdaging waar ze voor staan. 

Het komt veel voor dat leidinggevenden klagen over het gebrek aan verantwoordelijkheid van de klagers in ‘hun' team. Zij zien de impliciete opdracht aan zichzelf vaak niet: waar kunnen we de collega’s optimaler bij betrekken? Klagende leidinggevenden die (blijven) klagen over klagende professionals, nemen hun verantwoordelijkheid niet. Voegen geen waarde meer toe aan de organisatie.  Wie zit er in de weerstand als een leidinggevende klaagt over klagende professionals?

Als mensen komen klagen bij de leidinggevende, kan deze twee vragen aan de klager stellen: Wat is de impliciete opdracht die je jezelf geeft met deze klacht? Waar wil je dat ik je bij betrek? Sluit eventueel af met de opdracht aan jezelf (geformuleerd in een derde vraag aan de collega): Hoe kan ik je daarbij ondersteunen?

Klagende klanten

Als hun klant of opdrachtgever klaagt over hun gebrek aan kwaliteit, schieten veel dienstverleners in de kramp. Bijna niets ligt zo gevoelig. Wat te doen als klanten klagen? Bij een klacht over een product is het nog redelijk simpel, dat kun je vervangen, dus dan kan de leverancier de eer aan zichzelf houden: “de klant heeft altijd gelijk”. Maar een geleverde dienst laat zich meestal niet meer overdoen, vaak omdat betrokkenen elkaar na de ‘mislukking’ niet meer vertrouwen. 

Wat ook nog een rol speelt bij dienstverlening: klanten en opdrachtgevers leveren zelf ook een bijdrage aan het resultaat. Betrokkenen zijn elkaars partner in het proces. Wanneer klanten klagen over de kwaliteit die een dienstverlener hen levert, maken zij (vaak onbewust) gewag van onduidelijkheid over een afspraak. Wie kwaliteit levert, maakt duidelijke afspraken met klanten en opdrachtgevers. Bij dienstverlening kan het overigens ook sub-assertief gedrag van de klager zijn, dat een rol speelt. Maak dat dus altijd bespreekbaar. Leg nadruk op de samenwerking: leverancier en afnemer leveren samen kwaliteit.  Je leverancier of je opdrachtgever veroordelen op een gebrek aan kwaliteit, is ook jezelf veroordelen.

Een drama

De leidinggevenden de ‘de drama-driehoek’ niet kennen, lopen ze het gevaar dat ze de collega’s in hun team niet aanspreken. Deze methodiek beschrijft hoe iemand die zichzelf als slachtoffer ziet, wanneer deze niet adequaat ‘geholpen’ wordt tijdens de klacht, degene die hem trachtte ‘te helpen’ (de redder) ook gaat achtervolgen met zijn verwijten. “Jij bent ook al niet te vertrouwen.”  Deze helper kan zich op zijn beurt slachtoffer gaan voelen en zorgen voor escalatie. Een bijzondere dynamiek van passief geweld is ontstaan.

Deze dynamiek van klagende slachtoffers doet zich niet voor, wanneer ‘de helper’ begint met coachen (zodat de aanvankelijke klacht verandert in een opdracht van de   als de ‘klager’ aan zichzelf); de klager aan de slag gaat met die zelf geformuleerde opdracht en de ‘aanklager’ voor uitdagen van het systeem kiest ipv achtervolgen van de ‘mislukte redder(s)’ in de organisatie. In al die (drie) gevallen luisteren mensen pas echt naar de impliciete opdracht en tonen ze leiderschap.

Verlangen 

Als het spannend wordt, zijn veel leidinggevenden geneigd te gaan duwen (overtuigen). Als collega’s al deden wat ze gevraagd wordt, keren ze zich af òf ze doen het omdat de leidinggevende het vraagt.  Bij zo’n duwstijl is dat het maximaal haalbare. We doen het, omdat ‘de baas’ het wil. De leidinggevende krijgt gedrag voor de bühne. Als een noodzakelijke verandering aansluit bij het verlangen van alle betrokkenen, bij voorkeur het verlangen van waarde te zijn, er toe te doen in de organisatie; alleen dan heeft groeien (leren, veranderen) in de organisatie een kans. Collega’s willen het.

Verlangen en verleiden hebben namelijk alles met elkaar te maken. Gebruik dat inzicht in een uitnodiging (aan alle collega’s) om op hun eigen wijze mee te doen.  Doe dat met alle stakeholders, zodat je weet waar ze naar verlangen. Vraag collega’s, leveranciers en klanten er regelmatig naar. Stel vragen, zodat de beweging als vanzelf op gang komt. Sluit aan bij de motivatie en stop met overtuigen. Want als dat zou werken, waren we allemaal al lang bekeerd.

Betrokkenheid

Weerstand is collegiale emotie, meestal angst of verdriet, waar vooral leidinggevenden moeite mee hebben. De angst voor onzekerheid (toekomst) of verdriet over falen (verleden), is vaak een drijfveer om vragen te stellen bij een verandering in het heden.  Die emoties en oordelen van collega’s noemen leidinggevenden (niet emotionele betrokkenheid, maar) weerstand. Om daar vervolgens meestal emotioneel, dus onproductief op te reageren.  Wie emotionele betrokkenheid van anderen weerstand noemt, kan er alleen met weerstand op reageren.

Het is wel effectief die (zogenaamde) negatieve emotionaliteit van collega’s alle ruimte en gelegenheid te geven. Niet alleen uit mededogen, maar ook uit effectiviteit. Want ... als professionals bij verdriet niet mogen huilen/klagen/mopperen over de gewenste verandering, wordt die gewenste verandering snel taboe binnen de organisatie. Een taboe in de organisatie is veel erger dan ‘de zogenaamde weerstand’. Bij een taboe bevriest alle betrokkenheid tot onverschilligheid of apathie. En dat is pas echt onwenselijk. Dan staat namelijk iedereen in de kou.

Binnenste buiten

(over leiderschap en ondernemen)

 

“Van een goede sfeer ga ik echt niet beter functioneren.”

Ik las eens een interview met een topman van een groot Nederlands bedrijf: “Van een goede sfeer ga ik echt niet beter functioneren.”  Daar schrok ik van. Volgens het artikel verwijst de betreffende topman met de uitspraak naar de sfeer tijdens de strijd om de opvolging van zijn zeer succesvolle (en dus populaire) voorganger. 

“Die sfeer was zakelijk en als meer mensen diezelfde baan willen, kan maar één iemand die krijgen, dat is logisch. Ik heb het zelf nooit als vervelend ervaren: van een goede sfeer ga ik niet beter functioneren. En van een slechte sfeer ook niet slechter.” En even verderop in het artikel zegt hij: “Ik ben er zelf dan niet zo gevoelig voor, maar ik zie wel dat andere mensen beter gaan presteren als de verhoudingen prettig zijn.”

De betreffende topman heeft veel verstand van efficiënte bedrijfsprocessen en van techniek, zeggen zijn collega’s. 

Autistisch leiderschap

Ik hoop dat deze CEO goede adviseurs om zich heen verzamelt, die zijn ‘autistische’ visie op leiderschap aanvullen met andere perspectieven. Ik noem zijn gedrag autistisch leiderschap omdat ik overeenkomsten zie met deze ‘stoornis’. Volgens Wikipedia kunnen autisten hoogdravend of formalistisch gedrag vertonen: Dat wil zeggen, ze zijn “(...) overmatig beleefd en vormelijk. Door hun goede intelligentie weten zij hun problemen te compenseren en camoufleren. Zij leren sociale regels uit het hoofd en overleven op basis van aangeleerde of verworven scripts. Ze missen evenwel de intuïtie, nodig om de subtiliteiten van het intermenselijk verkeer te begrijpen. Gebrek aan empathie en sociale naïviteit kenmerken deze groep het meest.”

Er zijn veel bedrijven waar beleid wordt gemaakt door mensen met een gebrek aan empathie en ongevoeligheid voor sociale verhoudingen. Als in de top van de onderneming mensen zo met elkaar omgaan, hoe is het dan in ‘de lagen daaronder’ en hoe gaan ze met elkaar om? Ik weet genoeg. Ik wil er niet werken. Voor mij is harmonie erg belangrijk. Als de sfeer slecht is in een team, ga ik er juist slechter van functioneren. Nog onlangs heb ik dat ervaren. Voor mij restte maar één weg, toen bleek dat mijn voorstellen ter verbetering terzijde werden geschoven, de uitgang. Ik heb het nodig dat de mensen in mij geloven om uiteindelijk goed te kunnen functioneren. Een tijdelijke dip hoort erbij, maar de ‘zakelijke sfeer’ moet niet te lang duren, dan krijg ik er last van.

Oorlog

Ondernemers behandelen mensen uit de buitenwereld vaker alsof ze in een permanente staat van oorlog zijn. Zolang mensen vijanden zien, is een houding van ‘strijd’ en daarmee ‘de oorlog’ een onvermijdelijk gevolg. Als ‘de tegenstander’ iets doet wat hun belang raakt of pijn doet, slaan ze terug. Liever nog, slaan ze de tegenstander nog voordat hij hen kan ‘slaan’. Deze ondernemers zien strijd (oorlog/competitie) als iets onvermijdelijks: “het is eten of gegeten worden”.  Een belemmerende overtuiging met behoorlijke gevolgen: die bedrijven houden elkaar namelijk nauwlettend in de gaten en doen elkaar na als dat lucratief is. Eenheidsworst is het gevolg.

De oplossing voor hen die oorlog en strijd willen vermijden: niet meer naar de ander kijken, maar vooral naar jezelf; en in de buitenwereld partners vinden om ‘het spel mee te spelen’.  Als bedrijven alleen nog doen waar ze plezier in hebben, goed in zijn en positief waarderen, dan onderscheiden ze zich als vanzelf van elkaar.  Deze bedrijven doen niet het succes van concurrenten na, maar werken permanent èn samen met alle stakeholders aan kwaliteit.

Twee kanten van dezelfde medaille 

Leiderschap en ondernemerschap gaan hand in hand. Het zijn twee kanten van dezelfde medaille. Het gaat immers in beide gevallen om mensen: hun groei, de mate van samenwerking en de resultaten die ze daarmee behalen.

In het ene geval (groei, samenwerking en resultaten) van interne en in het andere geval die van externe stakeholders. Dat is het enige verschil tussen leiderschap en ondernemerschap: het een richt zich naar binnen en het ander naar buiten.  En leiderschap en ondernemerschap kunnen niet zonder elkaar. Als beide optimaal functioneren, verdwijnt het besef van ‘binnen of buiten’ en van ‘boven of beneden’. 

Delen

Wie leiderschap wil stimuleren moet beneden en boven om draaien. Wie ondernemerschap wil versterken moet stakeholders naar ‘binnen’ halen en collega’s naar ‘buiten’ sturen. In het ene geval deelt het bestuur haar leiderschap met iedereen in de organisatie en in het andere geval gaat ze kennis en ervaring met ‘buitenstaanders’ delen. 

Innovatieve collega’s

Het is niet altijd makkelijk voor leidinggevenden om innovatieve collega’s te herkennen. Vooral niet omdat deze de eigenschap hebben ‘het gezag’ tegen zich in het harnas te jagen.  Soms gebeurt dat bij klanten. Innovatieve medewerkers luisteren zo goed naar hun klanten dat ze vooral horen wat klanten niet zeggen. Zij kunnen namelijk ‘door de woorden heen’ luisteren; immers dat wat de klant vraagt is niet altijd hetzelfde als wat ie nodig heeft. Niet iedere klant heeft dat gelijk door. Soms duurt dat even.

Ook beschikken deze medewerkers over brede culturele en maatschappelijke interesses en het zijn vaak inspirerende mensen. Zij laten dat de wereld veelvuldig weten; dat irriteert managers nogal eens. Innovatieve medewerkers hebben een breder zicht op de werkelijkheid dan de ‘core business’ alleen. Op het snijvlak van maatschappij, cultuur en productie vindt innovatie plaats. Zij kunnen creatief denken en mensen verbinden. Ze komen dus vaak met ‘belachelijke’ voorstellen. Innovatieve medewerkers zijn originele denkers die aan creatieve verbindingen doen. Alleen de leidinggevende die van haar mensen houdt, kan dat zien en waarderen. En het helpt als ze er tegen kan dat haar gezag regelmatig aan gruzelementen gaat.

Cyaan organiseren

(geef medewerkers regie over het werk)

 

Stel je voor. Een organisatie waar medewerkers verantwoordelijkheid nemen voor hun handelen, waarde toevoegen aan de doelen van de organisatie en op het werk zichzelf helemaal geven. Welke emotie roept dit beeld bij je op? Krijg je energie van dat beeld? Zou je graag bij zo’n bedrijf willen werken? Wil je alles in het werk stellen dat jouw bedrijf ook zo wordt? Laloux bespreekt in zijn boek verschillende van wat hij noemt Cyane Organisaties.

Dergelijke organisaties kenmerken zich door drie dingen:  Ten eerste door zelfsturing (gedeeld leiderschap). Alle medewerkers nemen verantwoordelijkheid voor organisatie en uitvoering van het werk, zodat er nog erg weinig management nodig is. Ten tweede door levende doelen. Alle medewerkers ontwikkelen zichzelf om een bijdrage te kunnen leveren aan het doel van de organisatie.  Ten derde door heelheid. Alle medewerkers voelen zich thuis op het werk. Al hun talenten en kwaliteiten doen er toe.

In het boek beschrijft Laloux verschillende bedrijven uit verschillende sectoren, maar het meest nuttig zijn voor mij de voorbeelden van wat dagelijks aan de orde is in bedrijven. Leuk ook dat bij de uitwerking van ‘het principe zelfsturing’ het Nederlandse bedrijf Buurtzorg Nederland zoveel ruimte krijgt.

Zelfsturing

Hoe gaan zelfsturende organisaties om met conflicten? Hoe verloopt bijsturing van bestaande processen als daar geen specifieke manager of centrale dienst meer voor is? Hoe verwerven medewerkers steun voor hun initiatieven?  In een Cyane Organisatie zijn medewerkers actief op al deze vlakken: ze maken zelf roosters en werkplanningen, lossen zelf onderlinge conflicten op, maken zelf afspraken in het overleg, organiseren zelf werving en selectie als ze een collega zoeken e.d. Dit is mogelijk doordat in overleg met de eindverantwoordelijke bestuurder kaders voor werkwijze en verantwoordelijkheid zijn afgesproken en de teams gebruik kunnen maken van beschikbare coaches (soms voorheen middenmanagers, zoals bij Buurtzorg Nederland) als ze dat nodig hebben. Op deze manier gaan meer leiderschap en minder management hand in hand. Dit komt weer ten goede aan ruimte voor medewerkers en aandacht voor klanten in het primair proces.

Heelheid

Hoe geven deze bedrijven vorm aan werving en selectie? Hoe ontwikkelen medewerkers zich? Hoe werken teams samen? Hoe zorg je dat medewerkers zich veilig voelen op het werk? Hoe krijgen medewerkers feedback? Een tweede uitdaging voor Cyane Organisaties is gegeven met het principe van heelheid. Als er op de werkvloer sprake is van zelfsturing, maar bij de eindverantwoordelijke bestuurder ontbreekt het aan betrokkenheid of deze bemoeit zich juist met alle mogelijke details en neemt autonoom beslissingen over het primair proces. In beide gevallen is zelfsturing gedoemd te mislukken. Een niet betrokken bestuurder leidt tot stuurloosheid en bij een bestuurder die niet gelooft in zelfsturing blijft alles zoals het was in een hiërarchie die men aanvankelijk niet wilde.

Er is samenhang nodig tussen wat er op de verschillende lagen in de organisatie gebeurd. Scheefgroei in de mate van leiderschap in de samenwerking met klanten (en andere stakeholders), in de samenwerking in de teams en in de samenwerking met de eindverantwoordelijk bestuurder leidt tot mislukken van het experiment.  Alle niveaus in de organisatie moeten betrokken zijn. Ook alle ondersteunende diensten en stafprocessen dienen overeen te komen met de manier van werken in de teams.  Als bijvoorbeeld werving en selectie van nieuwe medewerkers zonder betrokkenheid van de collega’s wordt georganiseerd, zoals in veel bestaande organisaties gebruik is, is gedeeld leiderschap gedoemd te mislukken. Het principe van heelheid daagt de organisatie uit om nieuwe praktijken te ontwikkelen in alle hoeken van het bedrijf.

Levende doelen

Hoe belangrijk is winst maken, marktaandeel en groei? Hoe leveren mensen een bijdrage aan de doelen? Wat als ze dat onvoldoende blijken te doen? Hoe kom je daar achter? Hoe houd je de doelen levend voor iedereen?

Ontwikkelingen op duurzaamheid, digitalisering, robotisering e.d. zullen in het primair proces gevolgen krijgen die nu nog niet te voorzien zijn. In Cyane Organisaties is meedoen aan nieuwe ontwikkelingen alleen mogelijk op een manier die past bij de bedoeling van de organisatie. Die bedoeling van de organisatie kan alleen levend blijven als collega’s in de teams daarover doorlopend in gesprek zijn. Zich telkens de vraag stellen: past dit bij onze ‘bedoeling’?

Niet alleen de doelen moeten blijven leven. De doelen moeten zelf ook leven.  Teams zullen voor wat betreft dat laatste aspect van ‘levende doelen’ altijd aandacht van de bestuurder en ondersteuning van de coaches nodig hebben om zichzelf op een inspirerende manier met de bedoeling van de organisatie bezig te houden.  Als ze daarin alleen komen te staan ontstaat op den duur ook een vorm van stuurloosheid omdat de richting van de organisatie niet meer duidelijk is.

Nightmare competitor 

(geef je klanten regie over de dienst die je levert)

 

Weinig ondernemers hebben het lef hun belangrijkste stakeholders om feedback te vragen. Zij die het wel doen  leren kostbare lessen over hun positie in de markt, zodat ze nog effectiever worden in wat ze al goed kunnen. Zo’n bedrijf noem ik een ‘Nightmare Competitor’. Dat is voor mij een metafoor. Metafoor voor een bedrijf dat wederzijds profijtelijke relaties met stakeholders aangaat, het goed doet voor èn met klanten, leveranciers, eindgebruikers ... en daarom soms snel groeit, maar zeker invloedrijk is en veel mensen aanspreekt, omdat ze vernieuwend zijn in hun soort. Daarbij gaat het om een aantal zaken: spelregels en overtuigingen veranderen, belangen van meerdere partijen worden bediend, marktgericht handelen vraagt om alternatieve verdienmodellen.

Spelregels

EasyJet veranderde de spelregels in de luchtvaart. Wat zij doen klinkt inmiddels ‘doodgewoon’: passagiers zo goedkoop mogelijk naar hun bestemming brengen en voor extra’s (zoals eten en drinken) laten betalen. Vaak halen ze ook geld op in de plaats van bestemming: “wat hebben jullie er voor over als we toeristen komen brengen”. Zij verdienen relatief weinig tot niets met het vervoer zelf, maar verdienden veel aan ‘de extra’s’ en gaven daarmee hun klanten invloed op service en prijs. Klanten vinden het fijn als ze iets te kiezen hebben.

De marktleiders aan het einde van de vorige eeuw deden hun zaken heel anders. Zij verdienden voornamelijk aan het vervoer, zoals dat al heel lang gebruikelijk was. Er was immers een tijd dat vliegen per definitie lang duurde; dat was de tijd dat zij begonnen, dus namen ze ‘de klant’ alles ‘uit handen’. Boeken, catering, bagageafhandeling e.d. zaten bij de prijs in. De klant moet betalen voor een onoverzichtelijk totaalpakket en heeft weinig te kiezen.

In iedere markt kunnen ondernemers hun impact vergroten door de spelregels te veranderen.  Het eerste waar je bij innovatie (of als startende ondernemer) over na kunt denken: Wat zijn jullie spelregels? Wil jij ook de gangbare denkwijze over zaken doen en de wijze van handelen (spelregels) overnemen of ga je het anders doen? Wil je nieuwe ‘verdien-modellen’ ontwikkelen? Wil je een vernieuwde relatie met je klanten ontwikkelen? Wil je een betere relatie met alle stakeholders, zoals leveranciers en afnemers? 

In het verlengde van de spelregels hebben ondernemers èn ‘hun werknemers’ vaak overtuigingen waar ze in vast blijken te zitten.  Zo zijn ze bijvoorbeeld vaak gewend om te strijden in plaats van samen te werken (zelfs met hun klanten), of om te kopiëren wat de concurrent ontwikkelde in plaats vanuit eigen kracht te ontwikkelen. Dergelijke ideeën en processen zijn vaak onbewust, maar vormen ondertussen wel ‘het onzichtbare keurslijf’ waarvan de ondernemer en het team niet afwijken. Ook in jouw bedrijf kan dat de mogelijkheden van innovatie dwarsbomen. 

Belangen van stakeholders

In een Nightmare Competitor is veel kennis over wat de stakeholders bezig houdt. In de vorm van digitale data of in de vorm van ‘ouderwetse’ professionaliteit. Er is veel kennis over de behoeften van klanten. De vragen die klanten stellen worden vanuit die onderliggende behoefte aangepakt. De ondernemer levert de diensten en producten zoals die ze zelf wil consumeren. Daar zit geen licht tussen. 

Een duidelijk voorbeeld hiervan is de manier waarop Steve Jobs tijdens zijn tweede periode bij Apple leiding gaf aan de introductie van o.a. de iPhone. Hij maakte een nieuw product en gaf dat vorm op een manier die helemaal aan zijn eisen voldeed. Hij luisterde niet naar de vraag van de klant, maar had een visie op diens behoefte omdat hij wist wat hij zelf wilde. Het verschil tussen de ‘behoefte’ van een klant en diens ‘vraag’ aan de ondernemer wordt vaak geïllustreerd met een citaat van automobiel-producent Henry Ford: “Als ik had geluisterd naar mijn klanten, was ik snellere paarden gaan fokken.”

Bedrijven die met hun stakeholders in gesprek willen, kunnen hen vragen stellen. Zoals:

Wat is voor jullie belangrijk? Hoe waarderen jullie onze producten? Wat vinden jullie van ons bedrijf?  Wat gaat in de toekomst in de branche veranderen? Hoe kunnen we daar samen op inspelen? Op die manier krijg je zicht op de behoefte achter de vraag van de klant en kun je nadenken over de manier waarop je dat zelf wil doen. Als het goed is heeft dat consequenties voor de manier waarop je diensten en producten levert.

Het is spannend om je ‘externe relaties’ vragen te stellen. Wat gaan ze dan zeggen waar iedereen bij is? In mijn ervaring blijkt deze actie louter positieve feedback op te leveren. Je stakeholders vinden het stoer dat je het durft. Voelen zich gehoord en bij jouw bedrijf betrokken. Zo ontstaat er een voedingsbodem voor ‘inhoudelijke’ groei. Ondernemers gaan scherper zien waar ze mee bezig zijn en wat ze daarin willen veranderen. Ze gaan zelfbewuster met klanten en opdrachtgevers om, ze worden effectiever in de dienstverlening, gaan nieuwe producten aan hun klanten voorstellen et cetera.

Markt

In een Nightmare Competitior is veel kennis van de markt en die kennis is maatgevend voor het ondernemende handelen in dat bedrijf. Start-ups beginnen vaak in een niche. Zij kunnen iets omdat zij een gat in de markt zien. Daarmee beginnen ze. Vervolgens ontwikkelen ze zich kwalitatief (meer diensten en producten) en/of kwantitatief (meer vestigingen in meer landen) verder.

‘Rituals’ is nog niet zo lang geleden begonnen als winkel waar de oude formules van Unilever in een nieuw jasje in een vriendelijke atmosfeer werden aangeboden. Inmiddels hebben ze veel nieuwe producten, tot kleding aan toe, en zijn ze ook kwantitatief enorm gegroeid.

Sinds de komst van Spotify is de muziekindustrie veranderd. Niet meer de verkoop van muziek, maar het beluisteren is het uitgangspunt in de business. Steeds meer artiesten bergen geen albums meer uit, maar testen nieuwe nummers op hun playlist om te kijken of ze op de playlist van Spotify kunnen komen. Die worden namelijk het meest beluisterd. Daarna kan een album altijd nog.

Hoe kun jij je bedrijf of organisatie meer marktgericht maken? Inspirerende en succesvolle ondernemers willen vooral waarde toevoegen voor hun klanten. Ze hebben vaak zelfs een hekel aan ‘intern gedoe’. Daar ligt hun kracht niet. Meestal zijn ze in hun bedrijf veel ondernemender dan ‘hun medewerkers’. Soms is er zelfs kloof tussen de ondernemende eigenaar en de werknemers die ‘gewoon een baan’ hebben.

Niet altijd zijn ondernemers in staat de door hen gewenste attitude over te dragen op hun medewerkers. Die uitdaging lossen ze op door hun bedrijf ‘binnenste buiten’ te keren. Aan de slag met vragen als: wie is bepalend in onze markt? hoe gaan zij te werk? welke spelregels hanteren ze? wat is het verschil tussen wat we doen en wat we goed doen? Wat is ons ‘verdien model’? Wat doen we voor klanten waarvoor we geen geld vragen? Waar laten we nog meer geld liggen?

De antwoorden op dergelijke vragen krijgen vorm in een nieuwe manier van werken.

Verdienmodellen

In een Nightmare Competitor is sprake van een effectief verdienmodel. Er wordt geld verdient op een manier die past bij de beleving van de dienst of het product en geeft de klant invloed op de manier waarop deze zijn geld uitgeeft. Het is belangrijk dat er voor de klant iets te kiezen valt, dat zij een positieve ervaring heeft met de dienst of product die je levert.

Er zijn verschillenden verdienmodellen denkbaar: abonnement of strippenkaart, advertenties bij een gratis versie, gebruik maken van een digitaal platform (marktplaats, Facebook e.d.), commissie, tussenhandel overslaan e.d.

De eerste die in de recente geschiedenis een nieuw verdienmodel introduceerde was Google. Zij leverden een gratis zoekmachine en toen zij een dominante marktpositie hadden konden ze goed leven van de advertenties en gingen zijn verder groeien door slim gebruik van dit verdienmodel: leveranciers laten betalen voor het product dat jij je klanten levert.

Airbnb ontwikkelde een platform waar huurder en verhuurder rechtstreeks met elkaar zaken kunnen doen. Er is geen reisbureau of andere bemiddelaar meer voor nodig. Huurder en verhuurder hebben iets te kiezen en invloed op hun (vakantie-) ervaring. Daardoor konden zij wereldwijd snel groeien en verdienden zijn geen geld met wat zijn goed kunnen, zoals programmeren, maar primair met commissie van de verhuurder.

Nachtmerrie

Ontwikkelen van je bedrijf als Nightmare Competitor betekent dat je vanuit jullie eigen kracht een droom voor je ziet. Jouw bedrijf is zo innovatief, dat anderen er wakker van liggen. Om een Nightmare Competitor te zijn ga je uit van principes van wederkerigheid (‘binnen is buiten en buiten is binnen’) en gelijkwaardigheid (‘mijn medewerkers’ en ‘mijn stakeholders’ zijn beiden van belang voor het succes van mijn bedrijf), en speel je op speelse wijze je eigen spel, want je hanteert de spelregels die passen bij ‘jouw verdien-model’. 

 

 

 

 

 

 

 

Schaamte

 

De crisis van graaiende bankiers

Het is menselijk om de schuld of schaamte te verbloemen; te doen alsof er niets gebeurd is. Uit angst om ‘de zwarte piet’ te krijgen in het openbaar. Dat is een begrijpelijke reactie, maar geen effectieve. Bij schaamte is het veel productiever in dialoog te gaan over de achterkant van de schaamte: over de wens van betekenis (voor elkaar) te zijn. Want waar mensen zich schamen is die wens aan de orde.  Je kunt je alleen schamen over iets dat belangrijk voor je is. Het gaat om waarden. Ga in gesprek over die waarden als schaamte zich bij je aandient. Weet dat je alleen dan van betekenis kunt zijn.

Ook organisaties kunnen zich overigens schamen. Vaak verbloemen ze dat door in marketing en PR het tegenovergestelde te beweren. Kijk eens naar de banken. Zij schamen zich blijkbaar voor hun gedrag in het recente verleden, toen ze er (realiseren ze zich nu) niet voor hun klanten waren. Nu stellen ze ineens ‘de klant’ centraal. Geloof je het zelf. Ik weet zeker dat het tegenovergestelde waar is. Waarom gaan bedrijven niet in gesprek over schaamte? Waarom verbloemen ze het? Ik denk dat de angst voor juridische procedures en het publieke oordeel (de schuldvraag) lam slaat. 

Trouwens, als we het dan toch over de ‘schuld’ hebben? Wie zijn er verantwoordelijk? Alleen de ‘daders’ of ook de meelopers (klanten van banken, politici die de mazen in de wet laten ontstaan, leveranciers van software e.d.) die mede die ‘infrastructuur’ in stand hielden? Wellicht vanuit de stille hoop of verwachting ook eens financieel te kunnen profiteren. Zolang we de schuldvraag stellen is ‘de crisis’ nog niet voorbij. Stel liever achterliggende waarden centraal. Ga in gesprek over de wens van betekenis te zijn. Stop met  marketing. 

Schaamte verbloemen

Wie schaamt zich niet voor ‘een fout’ die zojuist openbaar werd. Op school toen je voor de klas een verkeerd antwoord gaf tijdens een mondelinge overhoring. Of toen je de verkeerde persoon (bleek achteraf) een persoonlijke gedachte toevertrouwde. Iedereen kent wel zo’n moment van schaamte. Als schaamte leidt tot het verbloemen van een fout dan kunnen we er niet van leren. 

Immers, op het vlak van je persoonlijke identiteit, kun je geen fouten maken. Je bent bijvoorbeeld authentiek, inspirerend, deskundig en charmant en dat kunnen anderen ervaren, meemaken en voelen. Je bent een aangenaam mens als je binnenwereld zichtbaar wordt. Dan zien anderen wat je onder de oppervlakte bezig houdt. Dat voelt misschien als kwetsbaar èn maakt (op anderen) een krachtige en heel persoonlijke indruk. Stop dus met verbloemen van wat je kracht ook is.

Gestolde passie

Schaamte is als gestolde passie. Wie zich dat realiseert, hoeft niets meer van zichzelf te verbergen. Dan is leren mogelijk. Dat leren begint door, op een moment van schaamte, een spannende vraag te stellen: Wat wil ik (hier) graag laten zien?

Intenties

Wie zuivere intenties heeft, kan (met een gerust hart) alles vragen, zeggen, doen of aan de kaak stellen.  Dit ervaringsgegeven levert een mooie definitie van authenticiteit op: ervaren dat je motieven kloppen. Wie dat wil, authenticiteit, hoeft dus alleen maar de eigen motieven te onderzoeken. Bovendien. Wie zich voorafgaand aan een handeling afvraagt, waarom zij op een bepaalde manier wil handelen, verliest haar eigen doel noch de context uit het oog. Meestal krijgen authentieke mensen wat ze nodig hebben. Dat is niet altijd het zelfde als wat ze vragen, maar als zij dan krijgen wat ze nodig hebben, is dat meestal om van te leren. Dat wel.

Een effectieve leidinggevende die twijfelt over het eigen motief, bijvoorbeeld als het zelfbevestiging is, heeft nog meer (intern) zelfonderzoek te doen. Stel dan je interventie nog even uit. Als je weet wat je wilt en dat vervolgens aan de goede persoon vraagt, dan krijg je het ook nog. De wet van Sinterklaas noemde iemand dat eens. Of anders gezegd: Authentieke mensen (die hun intenties kennen) zijn altijd uiterst effectief.

Wat doe je als je iets graag wilt? 

Het antwoord lijkt simpel; meestal een variant op: “zorgen dat je het krijgt.” “Sparen, jezelf ‘verkopen’ …” Als je voor dat wat je hebben wilt iemand nodig hebt. Wat staat je dan te doen? Ook nu lijkt het antwoord niet ingewikkeld: “de goede vraag stellen.” Wat is de opdracht als je niet weet bij wie je de vraag kunt neerleggen? Ook nu lijkt het niet moeilijk: “Ga op zoek naar de juiste persoon.” Conclusie: stel de goede vraag aan de juiste persoon; en je krijgt wat je nodig hebt. 

Dat is rationeel niet ingewikkeld, maar vaak wel een uitdaging om uit te voeren. Bijvoorbeeld omdat je bang bent voor het effect. Misschien wordt de ander boos of (nog erger) gaat ie huilen. Volgens mij is het heel simpel: iedereen mag alles vragen als ze zeker weten dat hun motief zuiver is èn als ze zeker weten, dat ze het, wat ze de ander vragen, graag (weten) willen. Stel jezelf dus eerst de vraag: “klopt mijn motief?” Realiseer je: de ander is verantwoordelijk voor ‘het effect’ van je vraag; jij kunt hooguit de aanleiding zijn; en soms duurt het helaas even om de juiste te vinden. Volhouden, blijven zoeken naar de juiste persoon om je vraag voor te leggen, dat is de tweede uitdaging; maar als je het echt graag wilt, moet dat te doen zijn.

Wil jij leren van een beoordeling?

(“Dat kan niet. Daar gaat het nu niet om.”)

 

Wat is kwaliteit?

Een paar jaar geleden keerde ik na negentien jaar andere dingen gedaan te hebben (gedeeltelijk) weer terug voor de klas als (vervanger van een) leraar levensbeschouwing.  Het contact met leerlingen beviel me weer prima. Ik vond van mezelf dat ik beter was dan in de vorige eeuw: 

(1) persoonlijk effectiever, waardoor leerlingen meer kansen van me kregen om zich afwijkend van mijn normen te gedragen;

(2) experimenteer meer dan voorheen met andere (social) media en werkvormen; differentieer in tempo en niveau en geef daardoor mijn leerlingen meer regie over het onderwijs dat ze volgen.

Kortom, ik ben veel relaxter nu dan toen.

Nieuwe docenten worden begeleid bij hun eerste stappen in de voor hen nieuwe school. Zo onderga ik ook een lesobservatie en een beoordeling door een directielid. Ik ben weer een ontluisterende ervaring rijker. Geen gesprek over mijn verwachtingen of hoe het is om na negentien jaar weer voor de klas te staan. Als ik de vraag stel of ik ook wat mag leren van deze beoordeling. Is het ontluisterende antwoord: “Nee, daar gaat het nu niet om.” 

In het Voortgezet Onderwijs is deze manier van beoordelen door lesobservaties op basis van een beeld van “een goede les” gemeen goed. Dit impliciete beeld staat vaak niet ter discussie en de manier van beoordelen door iemand van buitenaf, meestal een directielid die als een vogel even langs vliegt, ook niet. Overigens is deze manier van kijken naar de prestaties van personeel ook in andere sectoren aan de orde van de dag.

Als zelfstandig trainer/coach/interim-manager en nu ook weer als leraar heb ik niet zoveel met de standaard manieren van evalueren. Ik vind ze eenzijdig, top down en beoordelend. Of men nu cijfers en getallen gebruikt of een omschrijving in woorden. Mijn bezwaar is verder dat deze traditionele manieren van evalueren een momentopname tot norm verheffen

Een traditionele evaluatie

Een traditionele evaluatie meet de kwantiteit, beschrijft kenmerken of beoordeelt de kwaliteit na afloop van een gebeurtenis. Dat is niet bevredigend, want meestal staan impliciet (alleen) de waarden van de opdrachtgevers centraal. Onbevredigend omdat gebrek aan consensus als lastig wordt gezien, conflicten mogen er niet zijn.  Bovendien worden bevindingen uit evaluaties alleen gebruikt als ze bevallen; mensen met conflicterende standpunten (belangen van anderen) verdwijnen als vanzelf uit beeld.  Tenslotte zijn traditionele evaluaties onbevredigend omdat ze een belanghebbende reduceren tot informatie-verstrekker, (de rijkdom en diepte van) hun ervaringen speelt een ondergeschikte rol. Ook kunnen betrokken niet met elkaar in gesprek om ‘dat wat in de onderstroom aan de orde is’ samen verder te verdiepen

Een lerende evaluatie

Wat is een goede professional? Dat hangt er maar vanaf waar we (trainer en deelnemers; leraar en leerlingen) vandaan komen. Wat er aan de orde was gedurende het proces dat we meemaakten. Hoe kun je dat als buitenstaander (niet betrokkene) beoordelen op één bepaald moment in dat proces? Guba en Lincoln onderscheiden vier generaties van evalueren: meten, beschrijven, beoordelen en onderhandelen. Edelenbos spreekt in de vierde generatie over “lerend evalueren”. Dat spreekt me meer aan dan ‘onderhandelen’.

Een lerende evaluatie is een interactief proces van oordelen tussen alle betrokkenen. De organisatie van een leerproces komt centraal te staan. Deze evaluatie is een proces-evaluatie Alle directe en indirecte betrokkenen participeren in de evaluatie, niemand van de deelnemers aan de evaluatie heeft de waarheid in pacht, er is sprake van een open houding en bereidheid dat wat men inbrengt te laten toetsen en te exploreren. De begeleider van de evaluatie werkt met alle betrokkenen samen gedurende het hele proces, hij of zij stapt er niet uit om te observeren of iets dergelijks. Er is geen standpunt vanuit een buitenstaander gewenst

Een lerende evaluatie heeft als doel de effecten op langere termijn van professioneel gedrag (door trainers/begeleiders, opdrachtgevers, leidinggevenden en betrokken directeuren van afdelingen) in kaart te brengen. In een gezamenlijke dialoog nemen betrokkenen kennis van en gaan ze in gesprek over elkaars ervaringen en standpunten. Daarbij komen acties in zicht die nodig zijn om de praktijk door henzelf verder te ontwikkelen

Vijf stappen

Een lerende (proces) evaluatie geef ik doorgaans in vijf stappen vorm:

Selectie van deelnemers

Wie doen er mee? Openheid en bereidheid tot exploreren zijn criteria. Ook diversiteit en heterogeniteit in de samenstelling van de groep is van belang. Welke vertegenwoordigers van opdrachtgever, deelnemers, trainers/begeleiders en derden voldoen aan die criteria?

Delen van beelden

In homogene groepen (mensen met de zelfde belangen of een vergelijkbare positie in een organisatie bij elkaar in subgroep) bespreken en vastleggen: 

> welke waarden, zorgen of vragen hebben jullie? 

> welke controversen dienen zich aan in de groep?

Delen van inzichten

In heterogene groepen (mensen uit zoveel mogelijk verschillende subgroepen van stap 2 bij elkaar in nieuwe sub-groep) bespreken en vastleggen:

> welke inzichten dienen zich aan bij waarden, zorgen en vragen?

> waarover dient consensus zich aan?

> wat zijn de verschillen van mening, controversen, conflicten?

Betekenis

Alle deelnemers in dialoog over de consequenties van de verschillen van mening. Eventueel een werkvorm kiezen die de dialoog in binnen- en buitenkring laat plaats vinden. Centrale vraag voor dit gesprek: Wat betekent verschil van mening/conflict?  Deze fase hoeft niet tot consensus te leiden. Verschillen van mening kunnen blijven bestaan.

Rapportage

De meerstemmigheid in kaart brengen. Een rapportage waarin de rijkdom aan waarden/zorgen/vragen in kaart worden gebracht. Geen adviezen, tips, conclusies of oordelen van buiten af.  Afspreken wie het verslag maakt en voor input voorleggen aan alle deelnemers.

Crisis

(ondergaan van onrecht)

 

“Mol is boos”

Van een vriendin kreeg ik na een boze bui eens het boekje “Mol is boos.” Dat handelde over een mol die iedere dag op een duin klom om de zon te zien ondergaan in de zee.  Daarover ontstak hij dagelijks in grote woede. Hij vond het namelijk uitermate onredelijk en niet erg efficiënt. De moraal van het verhaal: boosheid is vaak onzinnig gedrag als het gaat om feiten. Dat “Mol is boos” een kinderboek is, maakte bij mij de wens op dit punt te leren groot.  Tijd om volwassen te worden.

Realiteit van het leven

Een volwassen mens die zich druk maakt over ‘het ondergaan van de zon’, wie dat onrechtvaardig vindt, verklaren we voor gek. De ondergaande zon is immers een realiteit van het leven. Je daar tegen verzetten is zinloos. Tot morgen. Dan komt ie weer op. Wie zich zorgen maakt over een (persoonlijke) crisis of er verdrietig of boos om wordt, die nemen we merkwaardig genoeg ineens wel weer serieus. Inconsequent is dat. Want ook op een crisis hebben mensen weinig invloed, ze veranderen er niets aan, ze hebben nauwelijks invloed.

Welke vorm een dergelijke crisis ook heeft, of hij van economische, persoonlijke of medische aard is, dat maakt geen enkel verschil. Alles wat wij mensen als een crisis zien, is niets anders dan een (nieuwe) realiteit. Een gegeven. Mensen die zich druk maken over pijn, verdriet, ziekte, onrecht hen aangedaan ... draaien zichzelf (hoe begrijpelijk ook) nog verder de crisis in. 

Hoe om te gaan met gegevenheden, dat is dé vraag tijdens een crisis-situatie. Leven alsof de crisis het beste is dat je kon overkomen. Dat is effectief tijdens de crisis. Pas na een crisis is het (eventuele) louterende effect voelbaar. Een crisis is om doorheen te gaan. Kan een leerzame ervaring zijn.

Alles blijft bij het oude

Bedrijven in crisis zijn herkenbaar aan het feit dat mensen daar praten óver allerhande dingen die met die crisis te maken hebben, maar hun gedrag veranderen ze vaak niet. Ze voeren discussies over de tijd na de crisis, over de noodzaak ‘nieuw gedrag’ te gaan vertonen, over de structuur of de bedrijfscultuur e.d.  Een crisis is een noodzakelijk onderdeel van een transformatie. Niet te vermijden. Wie dat snapt, pakt de crisis aan om zijn bedrijf (of persoonlijk) te veranderen. 

Mensen en mensen in bedrijven, na de transformatie, vertonen het nieuwe gedrag en praten niet meer over de crisis alsof het iets bijzonders is.  Ze zijn bijvoorbeeld creatief en innovatief (introduceren nieuwe diensten/producten en verdien-modellen); of groeien als kool, tegen de markt in. Zolang mensen nog praten over een crisis, zitten ze er nog midden in. Anders lieten ze wel ander gedrag zien.

 

Van de bank gevallen

Na het lezen van zijn boek over bankiers in Londen ten tijde van de recente economische crisis, bedacht ik me dat het te makkelijk is bankiers te verwijten dat ze niet(s) lijken te leren van die crisis. Daarom stel ik mijzelf de vraag: Wat leer ik van Joris Luyendijk?

Het probleem

Eerlijk gezegd verraste me het niets dat de meeste bankiers door hun ultra-korte termijn oriëntatie en bonus gedreven gedrag de verleiding niet konden weerstaan om ons (hun klanten) te belazeren. Dat ze ons in hun onderlinge mails ‘sukkels’ noemen, was daarvan alleen nog maar een wrange bevestiging. Ik viel ook niet van de bank toen ik las dat management en bestuur niet alleen hun te groot gegroeide bedrijven niet meer konden overzien, laat staan besturen. Ook verwondert het me niet dat ook zij (net als wij) niets begrepen van de producten die de slimste van hun wiskundig geschoolde bankiers, blijkbaar “Quants” genaamd, bedachten.

Wie is er wel verbaasd, bedacht ik me, dat de interne toezichthouders van “Compliance”, “Risk Management” of “Auditing” net zo weinig invloed hadden op deze praktijken als de externe toezichthouders. Verkopers van (onbegrijpelijke) producten en onafhankelijke adviseurs in één bedrijf, leidt tot fraude. Om dat te begrijpen hoef je geen briljante top-econoom te zijn. In het verlengde hiervan: medewerkers van “Mid” of “Back Office” worden als tweederangs beschouwd door de “Front Office”. Er zijn mensen die het geld verdienen en er zijn er die het uitgeven. Bankiers werken in bedrijven met een bedenkelijk werkklimaat, de bedrijfscultuur is verrot.

Kortom, niet zijn beschrijving van het probleem bekoort me. Wat ik wel interessant vind is de beschrijving van de verschillende soorten bankiers, die hij onderscheidt. Ik ga daardoor hun gedrag beter begrijpen.      

Bankiers verschillen

Luyendijk beschrijft eerst twee typen ‘kritische medewerkers’ de ‘Tandenknarsers’ en de ‘Neutralen’.  Tandenknarsers zijn medewerkers die eigenlijk weg willen, ontevreden zijn over het systeem, maar gevangen zitten in hun gouden kooi, daarom regelmatig een oogje dicht knijpen. Niet hardop protesteren als ze iets oneerbaars zien. Neutralen vinden het systeem ook (ethisch) bedenkelijk, verwerpen de logica van het systeem, maar zijn ‘verstandig genoeg’ om te blijven. “Wat zou jij doen?” Of: “Je zegt toch geen nee tegen een bonus?”

De andere bankiers die Luyendijk beschrijft, zijn de mensen die hun werk kritiekloos doen. Zo houden de ‘Masters of the Universe’ zich niet bezig met de ethische implicaties van het systeem. Medewerkers van dit type genieten van de competitie, winnen en verliezen zijn de mogelijkheden die bij de strijd horen. Ze houden van de rationeel stimulerende omgeving waarin ze werken. Ze willen graag hard werken en geven hun geld uit als water. Ze genieten van luxe, status en aanzien. Er zijn ook nog de ‘Zeepbel-bankiers’. Dat zijn de ultieme conformisten. Medewerkers die geloven in het systeem en alleen omgaan met collega’s. Ze ontmoeten geen mensen met afwijkende normen en waarden. Ze kunnen oprecht boos worden over de publieke discussie over de bonussen. Vinden het oneerlijk dat ze als “graaier” worden gezien door anderen.

Tenslotte beschrijft Luyendijk ‘Waanbankiers’ en ‘Koele Kikkers’. Dat vindt hij de gevaarlijkste bankiers. Waanbankiers zijn niet het contact met de rest van de wereld kwijt, zoals de Zeepbel-bankiers, zij zijn het contact met de werkelijkheid verloren, schrijft hij redelijk vilein. Ze laten zich in hun professionele handelen niet leiden door ratio of normen. Ze zijn bereid om te liegen en bedriegen om hun persoonlijke doelen te realiseren. Ze hanteren geen morele antenne meer, ze zijn volstrekt amoreel. Koele Kikkers zijn medewerkers die puur professioneel handelen voorop stellen. Zekerheid vinden ze belangrijk. Ze zijn niet uit persoonlijk gewin. Liegen en bedriegen niet. Morele vragen en ethische discussies zien ze als slechts een van de vele mogelijkheden. Zij doen gewoon hun werk. Ethiek is een ander vak. Niet het hunne.

Verander van bank

Ik ben Luyendijk dankbaar voor deze typering. Ik kom mensen met deze wereldbeelden afzonderlijk ook tegen in andere bedrijven. En als het er veel zijn, weet ik nu, doe ik geen zaken met dat bedrijf. Vroeger of later gaat het mis. Ik ben gewaarschuwd. 

Ik heb geleerd. Ben niet van de bank gevallen, maar wel van bank veranderd. Fluitje van een cent.

Verschillen inspireren

 

Altijd te laat èn het hoogste woord

In een MT kreeg ik eens te maken met een bijzondere collega teamleider, Bea. Ze kwam altijd steevast een kwartier te laat bij vergaderingen en nam dan de regie over van de voorzitter. Haar eerste opmerking was vaak dat ze op tijd weg moest voor het afhalen van haar kinderen bij de BSO. De voorzitter van het MT en mijn collega konden niet met elkaar overweg. Er was in het verleden iets gebeurd wat het vertrouwen tussen hen heeft geschaad. In het team hadden we daar met elkaar behoorlijk last van. Vooral in vergaderingen konden ze los gaan. Je herkent dat vast wel. Twee mensen die doorlopend strijd met elkaar voeren. Ze waren het nooit met elkaar eens en konden heel lang en vol energie langs elkaar heen praten. Na een paar minuten waren de andere teamleiders in het overleg ‘mentaal verhuisd’.

Een coach heeft ons geleerd de persoonlijke verschillen te waarderen (ook met de anderen in het team), conflicten te bespreken, doelen te stellen en afspraken na te komen. Daarna ging het stukken beter in het team. De voorzitter en Bea zijn nooit echt ‘on speaking terms’ gekomen. Nadat ze vertrokken was leek het nog even beter te gaan in het team. 

Overigens vond ik haar niet irritant. Ik bewonderde haar zelfs vanwege haar controversiële standpunten, haar intelligentie, haar creativiteit en ‘hands-on’ mentaliteit. Bovendien had ze een ingewikkelde thuis-situatie. Ze had behalve kinderen ook nog de zorg voor haar partner die na een ongeluk in een rolstoel was beland. Ik vond het niet erg dat ze zich gedroeg zoals ze deed.

Irritante collega’s

De meeste medewerkers vermijden irritante collega’s. Ze willen het liefst alleen samenwerken met een collega waarmee het klikt. Niet voor de sfeer op de korte termijn, maar voor de productiviteit op de lange termijn, is het juist beter dat het af en toe ‘niet klikt’. Dan houden collega’s elkaar scherp.

Er zijn twee vragen actueel om de onderlinge wrevel bespreekbaar te maken in een team:

Wat zegt het over mij dat ik een collega irritant vindt? 

Wat kan die ander goed wat ik (nog) niet doe?

Omgaan met verschillen (en verschil maken) is overigens alleen mogelijk in een omgeving waar medewerkers en leidinggevenden conflicten niet vermijden. In een cultuur waarin verschillen bespreekbaar zijn. Alleen dan kunnen medewerkers van verschillen leren. En vergeet niet dat irritante collega’s met plezier doen wat jij als corvee beschouwt.

Afkeer van gedoe

Veel leidinggevenden hebben echter grote moeite met verschillen. Ze houden niet van het gedoe dat diversiteit oplevert. Buitenstaanders zouden kunnen denken dat ze de zaak niet in de hand hebben. Deze managers mijden conflicten omdat zij die als een bedreiging van hun leiderschap ervaren. Het mag niet uit de hand lopen. Daarom zijn zij ook vooral bezig met het managen van het imago vanuit de overtuiging dat negatieve beeldvorming vermeden dient te worden.

Creativiteit, meerstemmigheid en veelkleurigheid zijn kenmerken van bedrijven waar het prettig werken is. Het is een open deur en nog waar ook: “zonder wrijving geen glans”. Organisaties met een monocultuur zijn meestal saai en voorspelbaar, vaak technocratisch. Het is dus van belang dat bij de werving en selectie zoveel mogelijk verschillende mensen worden aangenomen: met op het eerste oog misschien wel irrelevante vaardigheden … de manier om beweging te creëren door diversiteit te stimuleren.

Hoe meer gedoe hoe beter. Hoe meer collega’s verschil kunnen maken.

Bewondering

De voorzitter van het MT kon niet met Bea uit de voeten. Helaas kon ik ook niet goed met haar samenwerken. Om een hele andere reden. Ik keek teveel tegen haar op. Er was vanuit mijzelf geen basis van gelijkwaardigheid. Ik voelde mij onzeker in haar omgeving. Overigens ken ik professionals die er geen last van hebben als ze een collega bewonderen. Zij gebruiken de collega die ze bewonderen als een soort mentor. Ze vragen regelmatig aan de ander om tips en adviezen. Voor mij werkte dat niet zo.

Van 'het voorval Bea' leerde ik dat veel bewondering vooral van mensen is die bang zijn voor afwijzing. “Doe maar gewoon dan doe je gek genoeg”. Op dat moment was dat ook op mij van toepassing. Van Bea leerde ik ook dat bewondering een indicatie is van een talent dat iemand niet gebruikt. Eigenschappen en kwaliteiten die ik wel in haar waardeerde, maar nog niet in mijn eigen spiegelbeeld herkende. 

Bewondering lijkt de aangenaamste van alle mogelijke ‘projecties’, maar ondertussen doen mensen wel zichzelf tekort. Het wordt interessant als mensen het advies horen: ga doen wat je in de ander bewondert. Bewondering en afgunst. Ze zijn elkaars tegenpool. Iemand die afgunstig is, maakt iets kapot dat een ander heeft. Iemand die een ander bewondert, maakt zichzelf klein om wat een ander is of heeft. Afgunst is ook zo’n indicatie van een ongebruikt talent, nog één die je -uit angst voor afwijzing- nog niet actief praktiseert. Bewondering en afgunst dagen mensen uit verder te groeien. Beide oordelen houden ons a.h.w. een spiegel voor. Een uitdaging het zelfonderzoek te starten. 

Persoonlijk inzicht groeit dankzij de ander in onszelf.

Dirigent

Met elkaar ‘strijdige’ gedachten kunnen het een individu soms uitermate lastig maken. Er klinken dan meerdere stemmen in het interne koor. Enerzijds, anderzijds ... Twijfel over wat te doen. Zoals een goede dirigent slaagt als alle beschikbare stemmen gehoord worden, zo ben je persoonlijk effectief als je al je interne stemmen durft te laten horen. Er naar durft te luisteren en ze te laten horen. Gedachten kunnen dus niet tegenstrijdig zijn, als ze maar allemaal mogen klinken. Als iedereen eerlijk is over wat hem bezig houdt, kunnen mensen elkaar leren kennen en waarderen, plaatsen ze elkaar niet in hokjes. Dan blijft er altijd nog een gesprek mogelijk. Kan er misschien zelfs wel meer diepgang bereikt worden.

Strijden (om niet te hoeven luisteren)

Als collega’s in een team met elkaar strijden, omdat ze niet naar de meerstemmigheid durven te luisteren, zijn ze vergeten dat ze eigenlijk partners zijn. Samenwerken aan één en hetzelfde doel, omdat ze heel verschillende dingen kunnen. Zoals in het koor. In veel teams wordt samenwerking helaas vaker gezien als: “ondanks dat we verschillend zijn, werken we aan het zelfde doel.”  Daar worden de dissonanten en de harmonie niet gekoesterd, maar op zijn best getolereerd. Er wordt niet echt samengewerkt, maar vermeden of gestreden. Vechten of vermijden is altijd verliezen, want dan worden niet alle stemmen gehoord. 

Tegenwerking in teams

Soms werken collega’s liever tegen elkaar dan met elkaar. In de gevallen dat collega’s wel blijk geven van een optimale samenwerking. Ervaar je als buitenstaander een besef van onderlinge afhankelijkheid èn van een ‘levend doel’ of betekenis. Als er sprake is van strijd of competitie. Dan kan dat het zicht op dat gezamenlijk doel en de onderlinge afhankelijkheid belemmeren.  Bijvoorbeeld als mensen vooral voor winst op de korte termijn gaan en zich niet beseffen waar ze verliezen op de lange termijn. 

Waar merk je dat aan? Collega’s gaan op een gespannen manier met buitenstaanders om; vooral als er collega’s bij zijn. Je voelt de angst of het wantrouwen. Succes wordt vooral in kleine kring van intimi gevierd en aan de andere collega’s meegedeeld. Via de mail of andere vormen van personal branding. 

Competitie ‘an sich’ is trouwens niet het probleem. Dat is immers een vorm van samenwerking, waarbij de concurrerende partijen weten dat ze van elkaar afhankelijk zijn. Het houdt ze scherp ... èn na het einde van het seizoen staat iedereen weer op nul.  De strijd die mensen menen te moeten voeren, dat is het probleem. Besef van het levende doel en de onderlinge afhankelijkheid; daar ligt een oplossingsrichting. De ‘omkering’ van het paradigma over strijd in de erkenning van de wederzijdse afhankelijkheid.

 

Afgaan op het applaus

(alleen aandacht voor hen die nu succes hebben?)

 

Succes

Als jongen van een jaar of veertien wilde ik graag een succesvol voetballer worden. Ik had de grote voetballers van het Oranje dat in 1974 uiteindelijk de WK-finale verloor als voorbeeld. Dat wilde ik ook kunnen.

Ondertussen speelde ik mijn wedstrijden bij een lokale club in een regionale competitie voor vijf toeschouwers. Van die vijf toeschouwers was mijn twee jaar jongere broer Tony er vaak eentje. Ik was zijn voorbeeld als voetballer. Hij kon enorm genieten van een doelpunt dat ik maakte. Hij liep eens het veld in toen ik een vrije trap de kruising in krulde. Hij wilde zijn blijdschap met mij vieren. Even voelde ik me Johan. Door de vier andere omstanders en mijn teamgenoten werd mijn broer ondertussen gesommeerd normaal te doen. 

Ruim veertig jaar later kan ik nog genieten van dat moment. Ik voelde me succesvol. Ik werd gezien. Applaus was mijn deel.

Zichtbaarheid

In de meeste bedrijven is opvallen door succes het belangrijkste verschil tussen talentvolle medewerkers en ‘de rest’.  Leidinggevenden in deze organisaties menen een goed beeld te hebben van hun medewerkers. Was het maar waar. Dit soort bedrijven missen veel:

*       Ze kijken alleen naar de oppervlakte, naar dat wat op korte termijn zichtbaar succes oplevert.

**     Ze zien niet de kwaliteiten van de collega’s die meer tijd nodig hebben om te floreren. 

***   Ze zien niet de kwaliteiten van de tegendenkers en de dwarsliggers voor innovatie. 

****  Ze doen te weinig voor ‘de waterdragers’, de ‘dragende’ spelers in het team.

Talent-ontwikkeling kan dieper gaan: gelegenheid geven om te oefenen, zodat alle professionals in het team groeien in het gebruik van hun manifeste en latente talenten. En niet te vergeten de lange termijn. Wie denkt bij het talent van Johan Cruijff alleen nog aan iemand die goed is in -met en zonder bal- bewegen over het veld? Hij bleek zoveel meer te kunnen. Niet alles met evenveel succes overigens.

Leren  (ruimte geven en ondersteunen)

Leren is niet anders dan een persoonlijk verlangen. Iets wat een individu graag wil bereiken en waarvoor deze meestal ondersteuning vanuit de omgeving nodig heeft.  Bedrijven kunnen dus het beste collega’s ondersteunen bij wat zij willen bereiken in plaats van alleen kijken naar ‘de doelen van de organisatie’. Want het laatste is vaak niet anders dan de eigen doelen van managers.

Van leren is geen sprake als collega’s voor elkaar een uitdaging formuleren. Mensen kunnen niet leren waar ze slecht in zijn en kunnen al helemaal niet leren als ‘dat wat ze willen leren’ niet gewaardeerd wordt door hun directe collega’s. Leren stopt als een doel, een resultaat of de wens van een ander gerealiseerd moet worden. Het bedrijf of de manager kan ‘het’ leren dus niet opleggen. Dat werkt altijd contra-productief, reproduceren van wat de opdrachtgever horen wil, is wat anders dan leren.

Soms is het nodig dat mensen zich aanpassen, bijvoorbeeld om ‘te overleven’, maar leren doen ze dan niet zoveel. Leren is als een reis: zolang je ergens naar verlangt, ben je onderweg. En ondertussen is het verlangen een indicatie van het feit dat de weg en het doel de moeite waard zijn.

Los laten  (niet aan beginnen)

Het negatieve valt niet te leren. Ook niet het negatief geformuleerde, zoals “ leren loslaten” of “stoppen met dominant zijn”. Als mensen ergens mee willen stoppen, iets niet meer willen doen, willen ze eigenlijk liever ergens mee beginnen, maar weten alleen nog niet zo goed waarmee. Daar is onderzoek voor nodig. En contact maken met wat ze willen (bereiken). Het is een leerproces.

Ze kunnen bijvoorbeeld de volgende vragen verkennen:
*    Waar geloof ik in? waar krijg ik energie van? waar heb ik zin in?
**   Wat is mijn kracht? waar ben ik (erg) goed in? wat kost mij weinig energie om te doen?
*** Wat waarderen mijn vrienden/geliefden/collega’s in mij?

Een manager die bijvoorbeeld hoort dat hij dominant is, teveel ruimte inneemt, geeft zichzelf een onmogelijke opdracht als hij tijdens vergaderingen ‘op zijn handen gaat zitten’. Dat zal hij niet lang volhouden. Collega’s zullen wachten tot hij weer ‘normaal’ gaat doen. Achterover blijven hangen, zoals ze dat gewend zijn. Het is effectiever als hij zijn ‘dominantie’ gaat richten op de behoeften en belangen van zijn collega’s in het team. Als hij niet alleen dominant is op doelen en resultaten, maar ook zijn aandacht richt op ‘mens en relatie’. Als hij zijn collega uitdaagt en uitnodigt zich uit te spreken over onderliggende emoties en verlangens. 

Wat speelt er in het team? Wat wil je graag realiseren? Wat wil je liever niet (meer) meemaken? Wat betekent dat allemaal voor de samenwerking in het team?

Johan en Vincent

(over erkenning en talent)

 

Talent

Als we talent willen herkennen moeten we goed kijken. Niet alleen op het gewenste gedrag letten en niet alleen op het applaus afgaan. Want als we anderen beoordelen op het (gebrek aan) applaus dat ze krijgen, doen we ze te kort. En als we zelf stoppen omdat we geen waardering voor onze bijdrage krijgen, doen we onszelf te kort. Als wij iemand een talent noemen, denken we vooral aan de mate waarin iemand succes heeft. Als iemand geen applaus krijgt voor wat hij doet, als wij het niet waarderen, heeft hij niet genoeg talent. Zo worden mensen afgeschreven in de talentenshow van het leven. Doen we elkaar te kort.

Weinigen trekken zich niets aan van al die ‘negatieve feedback’. Gaan gewoon door, zoals Vincent van Gogh, met wat ze goed kunnen. De meeste mensen stoppen (overigens heel voorstelbaar) met dat wat ze plezierig vinden als ze weinig waardering van anderen krijgen. Zij doen zichzelf te kort. In onze tijd is het leven vaak een slechte kopie van een talentenshow op de buis. 

Applaus

Vooral niet (alleen) op het applaus afgaan dus.

Het talent van de schilder is tijdens zijn leven nauwelijks herkend. Vincent van Gogh maakte dingen waar weinig mensen in zijn tijd begrip voor op konden brengen. Ze hekelden zijn ‘gebrekkige composities’, de mix van stijlen en het kleurgebruik. Hij kan niet schilderen, was de heersende opvatting. Vincent was bovendien een moeilijke man, die velen tegen zich in het harnas joeg, die twijfelachtige vrienden had, continue te veel schulden maakte  ... en hij stierf bepaald niet als de ideale schoonzoon.

Nee dan Johan. Een onwaarschijnlijk talentvolle voetballer. Een fabuleuze techniek. Wat die man met een bal kon, grenst aan het onmogelijke. Bovendien kon hij in het tweede deel van zijn voetbal-loopbaan een heel team op sleeptouw nemen. Iedereen in het team profiteerde van zijn aanwezigheid. Ook toen hij het op hoge voetbal-leeftijd niet meer een hele wedstrijd volhield. Hij ging verder als trainer, zakenman, opleider en weldoener. Hij had een lange en succesvolle carrière. Bleek vele talenten te hebben. Al tijdens zijn leven een legende.

Net als Vincent schijnt Johan een moeilijke man te zijn. “Hij weet altijd alles beter”, “hij neemt geen verantwoordelijkheid, had bondscoach moeten worden”, is ‘feedback’ die tijdens zijn leven regelmatig in de pers verscheen. 

Talent en succes. Een gevaarlijke combinatie, omdat we het risico lopen veel over het hoofd te zien. Als we anderen beoordelen op het (gebrek aan) applaus dat ze krijgen, doen we anderen te kort. En als we ergens mee stoppen omdat we er geen waardering voor krijgen, doen we onszelf te kort. Als we talent willen herkennen moeten we goed kijken. Niet alleen op het gewenste gedrag letten en zeker niet (alleen) op het applaus afgaan.  We hebben aandacht en zorgvuldigheid nodig, want menselijke talenten zitten bij wijze van spreken aan de achterkant van gedrag. Als we naar anderen kijken moeten ‘om hun gedrag heen’ kijken om hun kwaliteiten en eigenschappen te vinden. En als we onze eigen talenten op het spoor willen komen, kan dat alleen door een innerlijk pad te volgen.

Talenten zijn ook moeilijk te vinden omdat ze niet concreet en specifiek zijn, zoals gedrag dat is; zoals kwaliteiten dat zijn, bijvoorbeeld goed kunnen voetballen; maar abstract en multi-toepasbaar, zoals ‘spelinzicht’, ‘zonder bal bewegen over het veld’ e.d.  Talenten gaat een leven lang mee. Wanneer je een switch in je loopbaan maakt, kan bijvoorbeeld het talent ‘spelinzicht’ ineens voor iedereen zichtbaar worden in ‘nieuw gedrag’; als je bijvoorbeeld de nieuwe leidinggevende (coach) wordt. Daarvoor gebruikte je dat talent waarschijnlijk wat minder bewust, maar het was er wel altijd al. Een ‘ongebruikt talent’ is zomaar ineens wakker geworden, vanzelf tot wasdom gekomen. Dat gaat lang niet altijd zo makkelijk.

Ongebruikte talenten

Johan was als speler ook een soort coach in het veld. Bemoeide zich overal mee, scheidsrechters werden er regelmatig horendol van. Hij kreeg wat gele kaarten voor commentaar op de leiding. Achteraf kunnen we zeggen dat hij door ‘zijn inzicht in het spel’ niet meer gewoon speler kon zijn. Het talent liet zich niet meer intomen. Hij was toe aan een nieuwe rol. Door zijn gedrag af te doen als irritant, hoe begrijpelijk ook, deed men hem op die momenten te kort.

Mensen die ons irriteren houden ons een spiegel voor. Zij laten dingen zien die we liever niet willen zien. Daardoor zien we vaak niet wat de ander goed doet. En paradoxaal genoeg is die kwaliteit, dat wat de ander goed kan, ook een talent dat wij bezitten, maar niet gebruiken. Onderzoeken waarom een ander ons irriteert, levert aanvullende zelfkennis op: zicht op een ongebruikt talent. Op het moment dat we ons dat beseffen blijkt de irritatie verdampt. Een bijkomend voordeel. 

Er is nog een andere spiegel die andere mensen ons voorhouden. Dat zijn de mensen die onze bewondering oogsten. Zij laten dingen zien waar we onzeker over zijn. Daardoor zien we niet welke mogelijkheden we zelf hebben. Bij irritatie maken we namelijk de ander klein en bij bewondering onszelf.  Dat wat we bewonderen in de ander kunnen wij ook, maar doen we (om de een of andere reden) nog niet. Dat inzicht schept ook duidelijkheid over onze latente (ongebruikte) talenten.

Kortom, daar waar het borrelt en broeit onder de oppervlakte, en ook wanneer het schuurt, is een mogelijkheid tot groei aanwezig. Daar doen zich kansen voor, die een welkome aanvulling kunnen zijn op de ons reeds bekende talenten.  Groeien (leren, ontwikkelen en veranderen) is al je talenten gaan gebruiken, steeds meer van jezelf laten zien. Steeds lichter gaan leven omdat je steeds meer jezelf wordt.

Ontwikkel alle talenten

Voor leidinggevenden in bedrijven (talent-ontwikkelaars bij uitstek) heeft dit volgens mij de volgende implicaties: 

(1) Koester ‘de moeilijke’ mensen (met veel commentaar op de leiding), ook als ze nog niet succesvol genoeg zijn. Mogelijk beschikken zij over een arsenaal aan ongebruikte talenten;

(2) Laat iedere medewerker coachen om ook de ongebruikte talenten te ontwikkelen;

(3) Geef alle professionals gelegenheid om leiderschap te oefenen, zowel de ‘onzichtbare waterdragers’ als de ‘succesvolle spitsen’; dan hoef je (op den duur) nooit meer extern te werven voor getalenteerde managers;

(4) en vergeet de lange termijn niet, blijf ze uitdagen zich te ontwikkelen. Dat kan een leven lang duren. Mensen kunnen van de ene rol in de andere rol groeien. 

Wie denkt bij het talent van ene Johan Cruijff immers alleen nog aan iemand die goed is in -met en zonder bal- bewegen over het veld?  Over een tijdje leeft zijn naam misschien alleen nog voort in die Arena in Amsterdam. Zo betrekkelijk is roem op de korte termijn.

“Goed voor elkaar”

(geen loze leus, maar een permanente uitdaging)

 

Goldratt was al lean in 1982

Bedrijven die de zaken intern goed voor elkaar hebben, blijken het ook goed te doen voor hun klanten. Goldratt schreef daar al in de jaren 80 over.  In een ander opzicht was hij zijn tijd ook vooruit: hij schreef over zijn ervaringen een managementboek in de vorm van een roman. Dat soort boeken lees ik graag.

Het doel

In die tijd dat het boek voor het eerst verscheen was er sprake van een economische crisis. Het ging niet goed. In zijn boek stelt Goldratt vragen die ondernemers altijd in het vizier moeten hebben: Wat is ons doel? Hoe krijgen we zicht op belemmeringen om dat doel te bereiken? Wat kunnen we doen om dat manco te herstellen, zodat we het doel wel kunnen bereiken? 

Zo voor de hand liggend. Waarom gaat het dan toch zo vaak mis? Hoe komt het dat ondernemers door de bomen het bos niet meer zien? Zowel het doel als de belemmeringen om dat doel te bereiken, uit het oog verliezen. De waan van de dag laten prevaleren. Fascinerend.

De hoofdpersoon, Alex Rogo, is directeur van een fabriek die niet goed draait, sluiting dreigt. Hij pakt de uitdaging op en gaat op zoek naar de belemmeringen in het systeem, lost die op, totdat hij tot de ontdekking komt dat de laatste bottleneck zich in de buitenwereld bevindt. 

Zijn eerste conclusie: het werk aan verbeteren van primair proces is nooit af. Er is altijd ergens in het systeem een bottleneck die de vlotte doorstroming in de productie (binnen) en het proces (buiten) verhinderd. Managers en ondernemers moeten altijd scherp zijn.  Rogo redt de fabriek van de ondergang. Hij vergroot de commerciële impact van het bedrijf als hij klanten scherpere aanbiedingen durft te gaan doen dan waar ze om vragen. Omdat hij het interne proces inmiddels van haver tot gort beheerst, kan hij dat doen. Vele malen scherper dan de concurrentie.

Zijn tweede conclusie: pas als je het interne proces goed beheerst, kun je klanten optimaal van dienst zijn.  Kun je scherp offreren, zodat ook je klant laat profiteren: snelheid en kwaliteit tegen de laagst mogelijke prijs. Grenzen tussen ‘binnen' en ‘buiten’ vervagen.

De methode

Alex Rogo maakt aan het einde van het boek promotie en wil zijn ervaringen in een conceptueel kader gieten, zodat hij ‘de truc’ nog een keer kan uithalen.  Hij vat zijn ‘theory of constraint’ samen in vijf stappen:

*            identificeer als een havik alle belemmeringen in het systeem (wat is hier de bottleneck/constraint?)

**         stel voor elke belemmering vast hoe die optimaal geëxploiteerd kan worden (hoe lossen we dit probleem het beste op)

***       maak alles in de organisatie ondergeschikt aan de uitvoering van dat besluit (zorg dat iedereen weet welke problemen op welke manier opgelost worden; accepteer geen compromis of afzwakking)

****    hef aldus (met vereende kracht) de belemmering in het systeem op

*****  begin overnieuw met stap 1 en accepteer niet dat er een nieuwe belemmering ontstaat.

Volgens mij is deze boodschap nog immer actueel: blijf alert op bottlenecks in het systeem (juist als het goed gaat) en begin je klanten nog betere aanbiedingen te doen dan ze gewend zijn, want zo houd je de interne organisatie scherp.  Blijf werken aan verbetering van het eigen primair proces èn acteer (in het verlengde daarvan) altijd in het belang van klanten.

Vooral goed en veel vergaderen?

De zaken (intern) goed voor elkaar hebben en daarmee (extern) goed voor elkaar zijn. Dat is het uiteindelijke doel. Daar is wel bekwaam operationeel leiderschap voor nodig. Maar als het zo simpel is, waarom hebben niet alle bedrijven ‘continue verbetering’ op het netvlies staan? Waarom is dat iets bijzonders?

Veel managers van bedrijven zijn eigenlijk alleen maar met elkaar bezig. Ze vergaderen wat af en dat perfectioneren ze tot in het oneindige. In plaats van dat ze het primair proces centraal stellen. Het vergt vasthoudend leiderschap om deze nonchalance in/tijdens ‘de productie’ niet te accepteren, want het gaat immers altijd (ook) om belangen van klanten. Misschien toch maar stoppen met vergaderen en als dat niet werkt het management afschaffen?

Learning Lab 

(leren in bedrijven)

 

Gekke jongens die Romeinen

Leren is als spelen begonnen. Een kind imiteert de ouders, oefent ook wat het iets oudere vriendje doet. Later in zijn leven moet hij zich terugtrekken aan een bureau met een boek en een schrift, een tablet of laptop om na te denken of te schrijven. In opdracht van zijn leraar (die immers de wijsheid in pacht heeft): leren is individuele opdrachten uitvoeren en verwerken. Wie een opdracht krijgt van een leraar kan vaak niet meer leren, kan alleen nog reproduceren wat de leraar horen wil.

Tijdens een reis in een ander land verbaas en verwonder ik me vaak over dat wat anders is dan thuis. Het ‘vreemde’ gedrag geeft me altijd ‘een blik in de spiegel’ en ik ga als een toerist leren.  Als ik mijn context verander ga ik over mezelf leren èn doe ik een ervaring op om nooit te vergeten. Effectiever dan een boek of een documentaire van de BBC. Veranderen van de context is overigens ook aan de orde na een wisseling van werkgever. Een nieuwe klus in een nieuwe omgeving kan ook een leerzame ervaring zijn. Het is moeilijk te blijven leren wanneer je als professional of manager nooit van context verandert.

Voor mij is leren de individuele vertaling van een sociale ervaring: leren door (na-)doen, experimenteren met gedrag.  Zo bezien is leren geen individuele activiteit die ontstaat nadat we ons hebben teruggetrokken, als een leerling na de opdracht van een leraar. maar is leren het gevolg van een experiment in de relatie met anderen in dezelfde context of met een vergelijkbare ervaring.

Monopolie

Een ander aspect van de kloof tussen leraar en leerling is de monopolie positie van ‘de docent’: de expert die aan de knoppen van de informatiestroom zit. Expertise van 'de leerlingen' is daaraan ondergeschikt. Zij moeten naar een externe locatie (eerst een school, een hogeschool of universiteit en later als manager gaan ze naar een conferentiecentrum) om de kennis en ervaring uit het hoofd van de meester te mogen ontvangen. 

Het is een praktijk, die hooguit oppervlakkig leren (reproductie) bewerkstelligt, omdat de kans groot is dat ‘de leerling’ niet geraakt wordt en geen ervaring op doet. Anders gezegd: dit onderwijs is per definitie eenzijdig en niet wederkerig.

On the job

Waarom gaat de expert niet naar de werkplek van ‘de lerende’ toe? Learning on the Job. Daarin kan de expert effectief aansluiten op de kennis en de ervaring van ‘de lerenden’? Coachend begeleiden en Peer Learning.  Als bedrijven leerprogramma’s inkopen gebeurt het ook dat de kennis en ervaring van de expert wordt overgewaardeerd en daarmee gepaard gaand een onderwaardering van de kennis en ervaring van de eigen talenten van deelnemers en van de collectieve ambitie van de organisatie.

 

Learning Lab

Organisatie van leerprogramma’s in organisaties en bedrijven heeft meer effect bij twee uitgangspunten:
(1) leren is een gevolg van een relationeel experiment in de context van een gezamenlijke ervaring (de collectieve ambitie is richtinggevend, niet de individuele wensen) en (2) ‘de lerenden’ in hun eigen omgeving zijn de experts, niet de docenten op een externe locatie.

Organiseer dergelijke scholing als in een ‘learning lab’; een omgeving waar de deelnemers ervaring opdoen: kunnen experimenteren met de vereiste kwaliteiten. Richt bijvoorbeeld een nieuw bedrijf op waar talenten in een veilige omgeving kunnen experimenteren met stakeholder value, innovatie, samenwerking, leiderschap e.d. Laat dit proces faciliteren door inhoudelijke en proces begeleiders, zodat leren ook nog rendement oplevert. Alle individuele leerwensen staan in in dienst van de gezamenlijke ervaring, de opdracht van de organisatie. Wanneer mensen individueel leren in de context van de organisatie groeien individu en collectief in wisselwerking.

Spiritualiteit in zaken

(grote woorden herijken kan soms inspirerend zijn)

 

Afschuw

Spiritualiteit. Mijn hele leven ben ik inmiddels al bezig met dit onderwerp. En nog steeds heb ik moeite met 'grote woorden'. Dik doen met niets vind ik het vaak. Het roep ook inhoudelijk veel vragen op: Spiritualiteit, wat is dat eigenlijk? Wat doen mensen als ze spiritueel bezig zijn? Hoe ziet dat er uit in samenwerking? 

Spiritualiteit, wat is dat eigenlijk?

Ik werd aangenaam verrast toen ik een boek van Piet Weisfelt las.  Die gebruikt op een inspirerende manier grote woorden. Hij omschrijft spiritualiteit als ... “Vragend het gebied ingaan waar de mens geen antwoord vindt. Als er een antwoord is op de vraag, vindt het antwoord de mens.” 

Daar kan ik me in vinden. Onderzoekend en nieuwsgierig de wereld in trekken. Als een reiziger die nog niet weet dat hij, Jacob Roggeveen, het Paaseiland gaat ontdekken. En als hij het gevonden heeft, verder zoekt. De nieuwsgierigheid blijft.

Deze definitie van spiritualiteit legt terecht de nadruk op de menselijke kant: vragen stellen en verlangen naar een zinvolle bijdrage. De esoterische lading die vaak met spiritualiteit optrekt, beperkt zich hier tot het vinden van mogelijke antwoorden. Ook dat bevalt me wel. Hier kan ik wel mee uit de voeten

Spiritualiteit in zaken, hoe doe je dat? 

Weisfelt stelt dat voor het functioneren van een systeem (groep, netwerk of organisatie) verbinding van belang is. Contact maken met je eigen interne systeem (ik), met anderen in je omgeving (jij) en met de organisatie (wij). Ook de historische verbinding van verleden, heden en toekomst van het systeem kan daarbij een rol spelen.  In 'kleine woorden' betekent dat, dat iedereen een positieve energie kan ervaren bij de doelen van de organisatie. Wat een geluk als blijkt dat je met overtuiging en betrokkenheid over praat. Het is niet alleen werk meer, maar ook een manier van leven. 

Een systeem is een groep mensen die met elkaar verbonden is door bloedbanden of tradities en door ervaring van een gedeelde opdracht en gedeeld leiderschap. Een systeem is dus een verbinding van zielen, is een uiting van liefde, een ervaring van (positieve) energie.  Dat betekent ook dat ik met recht en reden in organisaties over verbinding, positieve energie, doelgerichtheid, nieuwsgierigheid kan praten, zonder dat ik de (nog) grotere woorden hoef uit te spreken. Ook dat bevalt me wel.

Wat als het (niet) goed zit?

Een systeem is gezond als de leden betrokken zijn op elkaar, op de organisatie en op de visie en doelen van de organisatie. Een systeem is ziek als de leden geen positieve energie meer ervaren; niet meer betrokken zijn bij de doelen van de organisatie, maar als gevolg van de verloren verbinding een permanente strijd voeren.  Een strijd tussen kemphanen waarin macht, positie en belangen de dominante drijfveren zijn.

Succes is trouwens de beste remedie om ziekte in te dammen, omdat dan de positieve energie, de verbinding en het leiderschap weer te ervaren zijn. Dat vind ik een interessante gedachte. Als succes uitblijft, leren mensen blijkbaar niets meer. Managers en begeleiders van organisaties dienen dus succes (mede) mogelijk te maken.

Rituelen

Rituelen kunnen een functie hebben in een gezond systeem, stelt Weisfelt verder. Hij beschrijft in het boek uitgebreid de rituelen zoals die in een stam bestaan. Ook geeft hij zijn visie op de betekenis van een ritueel voor een modern systeem.  Voor mijn praktijk vind ik een ‘platte vertaling’ toepasbaar. Ik denk dat het zinvol is dat organisaties rituelen ontwikkelen voor inwijding van nieuwe mensen in de organisatie, voor het vieren van het collectief en voor het dienen van de doelen.  Bij deze rituelen is leiderschap gelijk aan voorbeeldgedrag. Iedereen die binnenkomt krijgt een warm welkom en kennismaking met de organisatie. Niemand die de organisatie verlaat zonder een afscheidsritueel. Evalueren om te leren.

Het collectief viert successen als ze een gevolg zijn van samenwerking. Ook mijlpalen kunnen gevierd worden. Niet alleen een lustrum, maar ook het nieuwe jaarverslag, een stap in een project of het slagen van een verandering kunnen op deze manier (ritueel) betekenis krijgen. 

De manager is vaak het probleem 

(meestal de grootste belemmering bij veranderen)

 

“Verander zelf maar”

 In mijn loopbaan ben ik als werknemer betrokken geweest bij een wat mij betreft mislukt verandertraject. Mislukt, omdat er alleen in de structuur van de organisatie iets veranderde. De twee sectordirecteuren werden vijf marktmanagers; de algemeen directeur bleef gewoon zichzelf, maar kreeg een van de voormalig sectordirecteuren naast zich. De andere werd later zijn opvolger. In dat opzicht veranderde er dus per saldo niets. De zelfde mensen met een andere titel aan het roer. Er kwam dus wel een laag managers (de genoemde marktmanagers) bij als vervanger van de sectievoorzitters. Die laatsten waren op basis van anciënniteit of deskundigheid gevraagd voor die rol door hun collega’s.

Ondertussen ondergingen we als professionals allerlei cultuurinterventies (onder de noemer van “afspraak is afspraak” en dat soort goed bedoelde slogans) en moesten we vooral projectmatig gaan werken, kregen een ‘mobieltje’ en een laptop en moesten voortaan tijd schrijven.  Voor wat betreft mijn werk bij klanten, ik was consultant, veranderde er niets. Het motiveerde mij wel om een organisatieadvies opleiding te gaan doen. Ik wilde er meer van weten. Ook ging ik iets later voor een ander bedrijf werken.

Een nieuwe opleiding en een andere omgeving. Daar heb ik ervaren wat ambtelijk denken, hiërarchie en bureaucratie met mijn opvattingen over leiderschap hadden gedaan. Gelukkig bleek het ook anders te kunnen. Ik ben nog blij met die (zelf gekozen) verandering, omdat ik daar heb geleerd dat delen van mijn leiderschap op mijn lijf geschreven was.

Kraaien, kraaien het liefst

Als mensen over veranderen spreken, moet ik vaak denken aan de metafoor die ik las bij Joop Swieringa in zijn boekje tegen reorganisaties. Het management voert onder de boom met kraaien, metafoor voor het bedrijf, een kanonschot af. De vogels vliegen alle kanten op. Ondertussen luid kraaiend, want dat doen kraaien graag. Vervolgens keren ze terug naar de boom om min of meer, wie zal het zeggen, weer te gaan zitten, zoals ze voor ‘de onderbreking’ zaten.

Ik heb nog steeds grote moeite met het woord veranderen. Het zijn managers en bestuurders die vaak terecht, daar gaat het nu even niet om, vinden dat er iets moet veranderen. Alleen kan niemand voor mij bepalen dat ik moet veranderen, dat kan ik alleen maar zelf willen.  Woorden die mij beter passen: groeien, zelf kiezen voor een verandering van context of leren. Als het maar persoonlijk wordt.

Jaren later vond ik in een boek van Arend Ardon een manier van werken die mij wel aanspreekt.  Die heeft aandacht voor de persoonlijke aspecten, die mij in mijn werk ook bezig houden.

 

Geen voorbeeld-gedrag

Iedereen kent wel een bedrijf of organisatie waar leidinggevenden niet doen waar ze voor zijn: ze vertonen ander gedrag dan ze met de mond belijden; ze houden collega’s afhankelijk en reactief; ze hanteren telkens dezelfde aanpak voor terugkerende problemen; en ze staan niet open voor feedback. Ardon stelt vast dat veel managers een probleem zijn in veel Nederlandse bedrijven en organisaties. Deze leidinggevenden blokkeren zelf de ontwikkeling die ze zeggen na te streven. Ardon geeft een uitdagende visie op effectief leiderschap bij verandering. Hij beschrijft vijf aandachtsgebieden voor leidinggevenden die willen weten hoe het wel moet. 

Herken hardnekkige situaties en vooral ook je eigen bijdrage daaraan.

Als het probleem en de oplossing niet glashelder zijn, als ingrijpen van het management tot verergering van het probleem leidt, dan is er sprake van een hardnekkig vraagstuk. Zoals artsen een onderscheid maken tussen acute (bijvoorbeeld een gebroken been) en de meer complexe zogenaamde chronische (bijvoorbeeld overgewicht) klachten, zo is bij een hardnekkig vraagstuk in een bedrijf zowel de oplossing als het probleem niet evident.

Als je als leidinggevende de behoefte voelt om in te grijpen bij een dergelijk vraagstuk, weet je dat je op moet passen. De vragen die dan volgens Ardon voor leidinggevenden onvermijdelijk aan de orde zijn: Wat is het probleem? Wat maakt het tot een hardnekkig vraagstuk? Wat is mijn bijdrage aan dat probleem? Wat doe ik waardoor het probleem blijft bestaan? 

Zijn appel: blijf niet alsof je een buitenstaander bent, buiten schot. Doe niet alsof het probleem niet hardnekkig is, doe niet alsof jullie geen problemen hebben. “Maak een foto waar je zelf ook op staat.” Anders ga je onherroepelijk de mist in.

Veranderen is een proces van samenwerken tussen leidinggevenden en collega’s.

Managers denken vaak dat de veranderingen van hen moet komen en dat de collega’s die verandering waarschijnlijk niet willen. Zij zetten zich al bij voorbaat schrap tegen de weerstand die zij verwachten. De weerstand van collega’s als ‘self-fulfilling prophecy’. Je collega’s hebben de keus tussen aanpassen of verzetten. In het eerste geval doen ze het omdat jij het vraagt en in het tweede geval gaat het nooit meer om de inhoud. Deze managers beheersen niet de kunst van samenwerken. Als je als leidinggevende de verandering bij een hardnekkig vraagstuk wilt invoeren als ware het een nieuw systeem, iets eenvoudigs, dan weet je zeker dat het tijd is je aannames over veranderen tegen het licht te houden. 

Als het probleem hardnekkig is, zoek dan niet naar stappenplannen en interventies, alsof jij het in je eentje moet doen, alsof je een (simpel) systeem invoert. Kijk dan eerst hoe je de samenwerking tussen jou en je collega’s in het hier-en-nu kunt verbeteren. Ga dan in dialoog over het probleem en de mogelijke wegen naar een oplossing.

Vertrouw niet op  je 'automatische piloot’  als het spannend wordt. 

Als het spannend wordt handelen mensen vaak vanuit een automatisme. Ook leidinggevenden doen dat. Dat is een verklaring voor het gegeven dat we niet altijd doen wat we zeggen belangrijk te vinden. We willen de situatie liever graag in de hand houden. Het zijn vooral defensieve gedachten die op zo’n moment naar boven komen: ik heb gelijk, de ander niet; de intenties van de ander kloppen niet, die van mij wel; ze begrijpen het niet; ik wil geen fouten maken; als het mis gaat is dat hun schuld et cetera.

Deze automatische piloot kan erg effectief zijn bij routine klussen. Maar bij hardnekkige vraagstukken leidt dat mechanisme tot een ineffectieve beheersmatige aanpak, en in de praktijk verandert er vervolgens niets. Volgens Ardon komt dat omdat er niet geleerd wordt en we dezelfde dingen blijven doen alsof er niets aan de hand is.

Volgens hem is het effectief (als leidinggevende) om niet een vast standpunt in te nemen en met dichtgetimmerde plannen te komen, maar samen met de collega’s in het team het plaatje compleet te maken. Verder is het zaak alle informatie eerlijk te delen, dus ook je onzekerheden; en samen met alle betrokkenen meerdere routes te overwegen, een beslissing te nemen op basis van de te verwachten effecten en die te evalueren. Hij omschrijft de daarbij ‘helpende gedachten’. Het zal geen verrassing zijn dat dit vooral een omkering zijn van de hierboven beschreven op ‘beheersing gerichte en defensieve gedachten’. Het gaat daarbij volgens mij vooral om “samenwerking tussen leidinggevenden en collega’s gedurende het hele proces van de verandering”.

Wat doen leidinggevenden die zelf de ongewenste situatie in stand houden? 

Het gaat volgens Ardon bij dit ‘managementgedrag’ om drie dingen.  Zij zien het probleem als iets dat buiten hen staat. Anderen veroorzaken het probleem, vertonen het ongewenste gedrag e.d. Daar moet nodig iets aan gebeuren. “Het is tijd voor actie,” vinden deze managers. Zij zien zichzelf als de denkende partij die verantwoordelijkheid heeft, initiatief neemt om de (daarvan afhankelijke) collega’s op het goede pad te zetten. Zij ontwerpen daartoe een interventie voor de collega’s. Doen daar zelf overigens niet aan mee, want zij hebben dat niet nodig. Hooguit om het goede voorbeeld te geven. Na die interventie is het probleem opgelost, verwachten ze. Zij zien de relatie tussen probleem en hun oplossing als een lineaire lijn. 

Deze leidinggevenden  en hun collega’s houden elkaar gevangen in een vicieuze cirkel van eenzijdige instructies (door leidinggevenden) en afwachtende reactieve houding (van collega’s). Beide partijen zitten vast in hun oordeel over de ander. Wat het geheel extra wrang maakt is het effect van de heersende overtuiging dat alleen leidinggevenden verantwoordelijk zijn voor deze situatie. Als de leidinggevende eruit stapt wordt hij snel weer terug geduwd in het patroon door zijn collega’s in het team. Zo sterk is het mechanisme. En wat doen effectieve leidinggevenden? Zij zoeken de samenwerking, door een vraag in de groep te gooien: hoe kunnen we samen leren het patroon te doorbreken? En zij zorgen dat het hele MT deze beweging ondersteunt.

Benoem de defensieve patronen en maak ‘ongemak’ bespreekbaar.

Als het ongemakkelijk wordt, beschikken individu en groep over allerlei defensieve strategieën: doen alsof je je committeert, negeren, ontkennen, terugtrekken, afschuiven, relativeren, ‘wij’ zeggen als je ‘ik’ bedoelt, distantiëren, non-interventie en humor. Allemaal manieren om het er in de groep niet over te hoeven hebben.

Op de korte termijn zal bespreekbaar maken van patronen leiden tot activeren van de defensieve mechanismes. Pas op de langere termijn nemen deze reacties in kracht af. Volhouden dus. En houdt daarbij de feedback-regels in acht en vermijd waardeoordelen.

 

Hier stopt Ardon. Iets te vroeg volgens mij. Door benoemen van defensieve patronen maakt de leidinggevende eigenlijk nog niets bespreekbaar. Aanvullend zou ik daarom zeggen: geef ruimte aan wensen en verlangens van collega’s en maak bespreekbaar wat ze niet willen of waar ze bang voor zijn. Heb in de groep altijd aandacht voor ‘die onderstroom’, dat maakt groei mogelijk.

Tijdens de wedstrijd heeft de speler aan de bal de leiding 

 

Een metafoor

Tijdens de wedstrijd heeft de speler aan de bal de leiding. De samenwerking met de andere spelers in het spel is vervolgens bepalend voor de mate van succes van het team in de wedstrijd. En op de langere termijn wordt duidelijk of de ambities van de club realistisch zijn. Zit er een kampioenschap in dit jaar?
Wie aan de bal is heeft de leiding. Tijdens de wedstrijd heeft de coach langs de lijn beperkte invloed
Andere stakeholders: de technische staf, het management, het bestuur, de supporters kunnen op dat moment niet anders dan toekijken of aanmoedigen. Deze stakeholders hebben een belangrijke ondersteunende, bestuurlijke of beheersmatige rol, maar zij doen niet mee in de competitie. De spelers zijn de uitvoerders in het bereiken van de collectieve ambitie. Bij een sportvereniging is dat zoiets als meer wedstrijden winnen dan de concurrentie om uiteindelijk kampioen te worden.

Wat betekent deze metafoor voor bedrijven en organisaties?

De professional in het primair proces (“speler aan de bal”) heeft de leiding. Deze is in hoge mate afhankelijk van collega’s. Als die (medespelers) zich niet aanbieden, niet weten waar ze heen moeten bewegen, in de weg lopen, hun taak niet goed uitvoeren, dan valt het werk niet uit te voeren (de wedstrijd niet te winnen). Dan wordt de collectieve ambitie tot een collectieve frustratie, omdat de basis niet op orde is.
In deze opvatting kent leiderschap drie kenmerken: het is tijdelijk (wie is er aan de bal?), is collegiaal (hoe werken we optimaal samen?) en dient vooral het collectieve belang (hoe kunnen we wedstrijden winnen zodat we dit seizoen kampioen worden?)

Leiderschap, management èn bestuur

Ik vind de metafoor van een sportteam in competitie aantrekkelijk om bedrijfskundige aspecten duidelijk te maken. Zo is het verschil tussen leiderschap en management/bestuur tijdens de wedstrijd duidelijk. Bestuur, directie en management moeten alles in het werk stellen (voor en na de wedstrijd) om leiderschap tijdens de wedstrijd mogelijk te maken. In een organisatie is dat niet anders. Op verschillende momenten (aan de bal) nemen medewerkers (spelers) op de werkvloer (tijdens de wedstrijd) de leiding, tonen zij verantwoordelijkheid en invloed in dienst van de collectieve ambitie (kampioen worden) om de continuïteit te garanderen.
Leiderschap is een functie van het collectief. Management en bestuur zijn in de voorbereiding en langs de lijn actief om leiderschap in het primair proces mogelijk te maken en dragen verantwoordelijkheid voor identiteit en continuïteit van de onderneming. Vitaal management is voorafgaand aan de wedstrijd van eminent belang voor effectief leiderschap tijdens de wedstrijd. Allemaal in dienst van de speler aan de bal.

Overigens is tijdens de wedstrijd ook een passieve kwaliteit van coaches (management en bestuur) en supporters (andere stakeholders) van belang: goed kijken hoe het gaat tijdens het primair proces. Neem dat mee naar de evaluatie en de verbetering van het primair proces, de volgende wedstrijd. 

Consequenties

Als we deze metafoor serieus nemen in bedrijf en organisatie, heeft dat consequenties voor activiteiten waarin leren/ontwikkelen/groeien centraal staat. Ik zie daarbij de volgende principes:

(1) De startvraag is volgens mij altijd: wat voeg jij/voegen jullie toe aan de collectieve ambitie? Daaruit kunnen team en individuele leerwensen worden afgeleid. Deze leerwensen zijn uitgangspunt voor de inrichting.

(2) Bij de vormgeving van het leren is dan de vraag: hoe kunnen we optimaal in operationele teams oefenen/experimenteren? Inhoud, doelen en de inrichting van het leren ‘on the job’ is mede een verantwoordelijkheid van de lerenden.

(3) Tenslotte is ook de evaluatie (met managers als coach) een onderdeel van het leerproces. Een kans om alle parallelle processen te verdiepen en met respect voor verschillende verantwoordelijkheden te duiden.