Levenskunst in werk

Zin in je werk

Je werk kan een plek zijn waar je energie op doet. Concreet? Wanneer je gaat (avond) voel je je beter dan toen je kwam (ochtend).  Je bent weer opgeladen.  Je kunt er weer tegen. Er zijn echter ook veel mensen die leven en werken in een mentale gevangenis. Ze komen meestal uitgeput thuis na een dag werken.

>> lees verder (over de sleutel van een 'licht' leven)

Engelse drop

Genieten kun je leren. Als je vastloopt heb je niets aan tips en adviezen die voor anderen werken. Je kunt het beter zelf doen. En ben je coach of collega: ga nooit helpen. (Geef ik nou stiekem een advies?)

>> lees verder  (over een 'licht' leven)

Leiderschap is een kwaliteit

Hoe weet je dat je een bijdrage levert aan de organisatie? Wat is de kwaliteit van je leiderschap. Ik zie drie lagen van leiderschap in organisaties met elk hun eigen specifieke verantwoordelijkheid.

>> lees verder  (over wat professionals, managers en bestuurders toevoegen)

Ontmoeten

Collega’s die elkaar regelmatig zien, begroeten elkaar nauwelijks meer. Hooguit brommen ze welk deel van de dag het is en wat ze daarvan moeten vinden: “goede morgen”.

>> lees verder  (over een aandachtige ontmoeting)

Het talent van kwetsbaarheid

Wie kwetsbaarheid ervaart, ziet zichzelf meestal even niet als getalenteerd. Leeft vaak ook vanuit de perceptie dat de wereld onveilig is. Niets is minder waar. De wereld is niet veilig, maar ook niet onveilig. Onder kwetsbaarheid schuilt een enorm talent. Maak jezelf niets wijs

>> lees verder  (over de illusies van kwetsbare mensen)

Ontdek de calvinist in jezelf

Neem vooral veel werk mee naar huis en ga zoveel mogelijk lanterfanten op het werk. Neem afscheid van ouderwetse opvattingen. Ga lichter leven ... en werken.

>> lees verder  (wat professionals kunnen doen)

Problemen bestaan niet

Het enige probleem dat mensen hebben die denken dat ze een probleem hebben, is denken dat ze een probleem hebben

>> Lees verder (over aandacht als 'oplossing')

Denken, voelen en dromen combineren

Denken, dromen en voelen combineren is essentieel bij strategische vraagstukken. Alleen wie deze mentale modellen combineert kan de kansen zien die zich voordoen in tijden van onzekerheid.

>> lees verder  (over combimeren)

Verdriet

Huilen tijdens je werk. Je moet er niet aan denken. Het toppunt van kwetsbaarheid, toch? Wat een onzin. Draai het eens om en vervang 'huilen' door 'lachen'...  Emotionaliteit hoort er gewoon bij.

>> lees verder  (over "feelings are facts")

Inspireren

Inspirerende mensen worden over het algemeen bewonderd om wat ze te vertellen hebben. Ook de manier waarop ze dat doen krijgt vaak veel waardering. Inspirerende mensen zijn echter helemaal niet fijn. Ze zijn vooral met zichzelf bezig.

>> lees verder  (over een gave van egocentrische mensen)

Kernkwadrant gemaakt?

En wat nu dan? Wie een kernkwadrant maakt, kan alleen maar in verwarring achter blijven. Anderen formuleren je 'valkuil' omdat je volgens hen iets teveel laat zien?!   En mensen die je irriteren zijn een spiegel?!   Pffft ... ga nu maar eens met 'jouw uitdaging'  aan de slag. Ik haak af.

>> lees verder  (over een waarderend zelfonderzoek)

Sociale verhoudingen

Er was een tijd dat het duidelijk was: wie je op het werk graag mee samenwerkte noemde je collega, wie je privé graag zag noemde je vriend. 

>> lees verder  (over collega's die vrienden worden en andersom)

Wantrouw je leidinggevende

Ik vind vertrouwen erg belangrijk. Hecht aan een goede werksfeer. Als mensen mij niet vertrouwen, kan ik niet werken. Heb je een 'verkoper' of 'motivator' als baas, dan vind ik wantrouwen erg op zijn plek, want je moet het toch zelf doen.

>> lees verder  (over motivatie)

Contact maken

Leidinggevenden die geen contact maken, geven mij altijd het gevoel dat ik er niet toe doe. Dat ik inwisselbaar ben voor ieder ander in het team. Herken je dat? Managers die altijd druk zijn, nooit tijd voor je hebben, behalve als ze jou nodig hebben. 

>> lees verder  (over hoe je een leidinggevende leert contact te maken)

Angst is een goede raadgever

Mensen willen liever niet bang zijn. Ze stoppen nog liever met nadenken om hard weg te rennen dan de realiteit onder ogen te zien. Angst maakt je alert. Er valt iets over jezelf te ontdekken.

>> lees verder  (over het interessante aan angst)

Nieuwsgierigheid is gevaarlijk

Vraag het de kat maar. Voor mensen is leren vooral goed voelen. Zeker als je bang bent. Nieuwsgierigheid en creativiteit kunnen daarbij helpen.

>> lees verder (over leren is voelen)

Problemen bestaan helemaal niet 

(alleen maar mensen die denken)

 

Een eerste rijles

Ik was met een van mijn eerste rijlessen bezig. Op een drukke weg kwam een grote en brede vrachtwagen met een kraanwagen op de oplegger op me af. Hij rijdt op de andere weghelft in een bocht, waardoor ik de weg niet meer kon overzien. Het leek alsof hij recht op me afkwam. Een botsing niet meer te voorkomen? Van angst zat ik als verlamd en hevig zwetend achter het stuur. 

Van de oplettende instructeur naast me, leerde ik dat je als je langs het gevaarte kijkt, er niets aan de hand is. Door je aandacht te verplaatsen leer je ‘het probleem’ te negeren. Het lost zich als vanzelf op. Even later bestaat ‘het probleem’ zelfs niet meer. Heeft het wel ooit bestaan? Natuurlijk niet. Al was ik er een paar seconden geleden nog van overtuigd.

Dit soort inzichten en vooral veel oefenen maakt dat mensen op den duur auto rijden zonder erbij na te denken. Wat op zichzelf ook weer ‘zonder aandacht’ dus een gevaarlijk leven kan opleveren.

Aandacht geven

Volledige aandacht hebben voor iets, betekent dat je lichaam en geest richt op iets of iemand: een persoon of een voorwerp tegenover je of een emotie, oordeel, droom of gedachte in jezelf. Als je volledig aandacht hebt voor iets binnen of buiten jezelf, neem je dat gegeven pas echt serieus. Dat wat je aandacht geeft, groeit. 

Problemen bestaan niet. Als je een probleem ervaart, kijk je vanaf de verkeerde kant naar een realiteit. Loop om de muur (probleem) heen en je ziet de oplossing voor je voeten. 

Anders gezegd: het enige probleem dat je hebt als je denkt dat je een probleem hebt, is dat je denkt dat je een probleem hebt.

Waarheid vinden?

Een wetenschapper streeft over het algemeen naar objectiviteit en werkt met, mede door zijn soortgenoten, geaccepteerde rationele methodes, zodat de uitkomsten van het onderzoek door collega’s te verifiëren zijn. 

Deze manier van werken is op niveau van ‘het persoonlijke’ onbevredigend. Als je bang bent voor een botsing met een tegenligger, is dat het enige dat je nog bezig houdt. Als je leert spelen met aandacht kom je een stap verder. Verbreed je je repertoire. Op het persoonlijke niveau is aandacht wat de rationele methodiek is in de wetenschap.

Feedback te serieus genomen

In mijn praktijk ontmoet ik vaak leidinggevenden en professionals die van zichzelf dominant zijn en in feedback te horen krijgen dat ze dat eens wat minder moeten zijn. Ze gaan dan tijdens vergaderingen ‘op hun handen zitten’ en noemen dat ‘ruimte geven’ aan anderen (om ook iets te kunnen bijdragen). 

In feite verleggen ze hun aandacht. Eerst waren ze vooral met de inhoud en hun eigen overtuigingen bezig. Nu is de aandacht gericht op dat wat ze moeilijk vinden (en dat moeten ze dan van hun coach leren ‘loslaten’). 

Dat werkt niet. Het is onmogelijk omdat het negatief geladen is èn tegen de persoonlijke kracht ingaat. Als ze dat in het verkeer zouden doen (alle aandacht op ‘het probleem’) krijgen ze onvermijdelijk veel ongelukken. Levensgevaarlijk. 

Het enige advies dat je serieus moet nemen: de ‘oplossingen’ van anderen werken niet voor jou. 

De ‘oplossing’ zit ‘m (opnieuw) in weten wat je met je aandacht moet doen. Er is altijd meer ruimte buiten het probleem dan er binnen het probleem is. Je aandacht goed richten is de weg uit de dreigende beknelling.

Sneeuw voor de zon

Wil je lichter leven? Zit je ondertussen behoorlijk vast in een beperkend stramien? Weet je het dus even niet meer? Realiseer je dat zelfonderzoek met als bedoeling om te verklaren wat er aan de hand is, of meer kennis over jezelf te krijgen, je niets oplevert. 

Ook therapie die ontleend is aan de wetenschappelijke analyse van zieke mensen of aan laboratoriumproeven gaat je niet helpen.  Je wens om lichter te leven is geen ziekte of afwijking, maar een algemeen-menselijke behoefte die om aandacht vraagt.  Zelfs als je heel gedetailleerd weet hoe het komt dat je bent zoals je bent, kom je in de praktijk vaak geen stap verder. 

Richt je aandacht op de juiste dingen en je ‘problemen’ verdwijnen als sneeuw voor de zon.

Engelse Drop

(genieten kun je leren)

 

Als kind hield ik erg van Engelse drop. De veelkleurigheid  en de smaak van zo’n zak snoep maakte me blij. Vrolijkheid is blijkbaar aanstekelijk voor me. Veel verschillende smaken, maar vooral van de zoete elementen genoot ik volop. Engelse drop. Ik kon me er ongans aan eten. Eerst alle zoets tot ik voelde dat het genoeg was. Een lichte misselijkheid diende zich aan. Dat was geen probleem want daarna stapte ik gewoon over op wat er nog was: die bittere zwarte dingen moesten ook nog op.  Tot de zak uiteindelijk leeg was en ik nergens meer zin in had. Wist ik veel hoe dat zat in mijn lichaam met een overdaad aan suikers en weinig energie. Nergens meer zin in hebben. 

Overdaad schaadt.  Zorg dat je blijft genieten. Een waardeloos advies, zoals alle adviezen dat zijn. In mijn onmatigheid geef ik niet bepaald het goede voorbeeld, bij mij moet de zak altijd gelijk en helemaal leeg. Aan mijn ‘onmatigheid’ heb je dus geen goed voorbeeld. Bovendien is het zo dat oplossingen van anderen voor jou niet hoeven te werken. Ga altijd je eigen pad. Geniet of word misselijk. Het is aan jou. Wat je wilt, kun je leren, zelfs genieten.

Helpende hand

In veel organisaties en bedrijven heerst een taboe op mensen die persoonlijke hulp nodig hebben, bijvoorbeeld omdat ze op hun werk ergens in vast lopen.

* Iets dat ze al hun hele leven op een bepaalde manier doen, werkt ineens niet meer. 

* Ze hebben lang op een bepaalde manier hun talenten gebruikt en nu krijgen ze er geen energie meer van. Ze hebben nergens zin meer in. 

* Ze krijgen ineens slechte beoordelingen, terwijl ze jaren lang voldoende/goed zijn gevonden. 

* Ze beginnen als starter in een organisatie, fris en fruitig van de opleiding. Voelen zich na een paar weken eenzaam en alleen, ze moeten alles zelf uitzoeken of krijgen tips en adviezen waar ze niets mee kunnen.

Wat al deze collega’s gemeen hebben, is dat hun collega’s ze gaan mijden. Het zijn de paria’s van de organisatie. Daar wil niet iedereen mee geassocieerd worden. Niet wij, maar zij hebben een probleem. Wie de ‘drama-driehoek’ kent, weet dat (ongevraagd) hulp aanbieden, lang niet altijd effectief is. Voor je het weet, ben je ondanks je goede bedoelingen, de gene met een probleem: jouw tips en adviezen werken niet. Je was ooit helper, maar bent nu ‘slachtoffer’ van iemand die je hulp niet meer wil. “De ondankbare …”. Er is niets mis met mensen die om hulp vragen. De mensen die het kunnen geven, moeten oppassen voor die drama-driehoek.  Doe het op een coachende manier, laat de ander verantwoordelijk voor ‘wat’, ‘hoe’ en ‘waartoe. Wat wil je leren? Waarom wil je dat? Welke van de ‘wegen die je voor je ziet’ past het beste? Hoe ga je dat doen? Wie heb je daarbij nodig?

Geef als facilitator geen tips en adviezen. Stel alleen maar vragen. En introduceer pas (lang) daarna een ‘herijking’ van de vraag of een nieuwe structuur in de persoonlijke aanpak.

Lichter leven moet je zelf doen en dat hoef je niet alleen.

Vraag het de kat maar 

(nieuwsgierigheid is gevaarlijk)

 

Nieuwsgierigheid is gevaarlijk. Engelsen hebben daar een uitdrukking voor, “Curiosity kills the cat”. De onderliggende moraal van het verhaal:  met nieuwsgierige mensen (en katten) loopt het vaak slecht af, omdat ze niet goed opletten of overmoedig zijn.

Wonder

Dat de mens overleefde in de schepping mag een wonder heten. We zijn niet sterk of niet erg snel vergeleken met de andere schepsels om ons heen. We kunnen ons ook niet goed verstoppen door de kleur van de omgeving aan te nemen. Veel van onze soortgenoten zijn daarom in de loop van de geschiedenis opgegeten door roofdieren. Wie bang en voorzichtig is, die overleeft. Wie gedreven door nieuwsgierigheid niet meer goed oplet wordt overmoedig. Met die personen loopt het slecht af. Liever angstig en veilig dan overmoedig en dood.

Leren is voelen

Ons grote voordeel: ons vermogen te leren. We kunnen beter dan de ons bedreigende dieren ons ‘verstand gebruiken’. Voorzichtig zijn als het moet. Naast ons vermogen te leren, worden we dus geholpen in de overlevingsstrijd door gevoelens.  Angst maakt ons alert (waar zit het risico?) en dat voorkomt dat we in problemen komen die we niet meer kunnen oplossen met denkkracht. Mensen zijn risicomijdende meesters geworden. Vroeger op de prairie en tegenwoordig in het verkeer is dat erg verstandig. Immers, wie het risico mijdt, hoeft ook geen problemen op te lossen.

Creativiteit

Naast het vermogen om te leren en het vermogen naar onze gevoelens te luisteren, hebben we ook nog verlangens en behoeften: we willen bijvoorbeeld lichter leven en werken. Die wens maakt dat we gaan onderzoeken of het ook anders kan dan het altijd gaat. We zijn nieuwsgierig en gaan op onderzoek uit. Nieuwsgierigheid maakt creatief, maakt dat we openstaan voor nieuwe oplossingen. Als we willen leren, hebben we die nieuwsgierigheid wel nodig anders komen we nergens. Ondertussen is het heel verstandig om goed naar onze gevoelens te luisteren.

Dat levert een alternatieve omschrijving op (voor het traditionele onderwijs) van leren: nieuwsgierig onderzoeken èn ondertussen goed luisteren naar dat wat je voelt.

Talent van kwetsbaarheid 

(Jezelf ontplooien in een onveilige wereld)

 

Wie zich kwetsbaar voelt, denkt vaak dat de ‘buitenwereld' onveilig is. En als de perceptie van onveiligheid groot is, kunnen mensen zich zelfs het slachtoffer van die onwenselijke omstandigheden wanen. Een vlucht naar de veiligheid van de binnenwereld en het oprichten van een (virtuele) muur is dan vaak het onvermijdelijke gevolg. 

Een mentale gevangenis

Zelf voel ik me het vaakst onveilig in grote groepen mensen die ik niet ken. Theaters, symposia, recepties ik mijd ze zoveel mogelijk. Zakelijk is dat niet altijd handig. Niet vanwege het gevoel, maar wat ik doe als gevolg van dat gevoel. Ik ben in een grote groep en kan niet ‘vluchten’, dus trek me terug in mijn eigen binnenwereld. Waar een professional (als ik) geen contact maakt, kan deze niet actief van waarde zijn voor anderen. 

Ik ken ook mensen die zich ook onveilig voelen in grote groepen, zoals ik, maar die heel anders reageren dan ik zou doen. Zij zijn bijvoorbeeld erg expressief. Zij kunnen hun humoristische kant laten zien, noemen de dingen bij hun naam, zodat niemand vraagt naar waar ze zich onzeker over voelen.

Mijden van onveilige situaties, expressief humoristisch doen of vluchten in een veilige binnenwereld. Dat is allemaal als leven in een (mentale) gevangenis. Een voorbeeld van de paradoxaal werkende menselijke geest: kiezen voor de veiligheid van vrijwillige ‘opsluiting’.  Als mensen dat te vaak doen, leven in een mentale gevangenis, maken ze te weinig contact met anderen, ontmoeten ze geen nieuwe mensen meer en staan ze stil in hun ontwikkeling, lopen ze vast in hun kleine kring van mensen die ze vertrouwen en vaak al heel lang kennen.

De wereld echter, is veilig noch onveilig. Mensen maken hem voor zichzelf (on-)veilig. Wie leeft in een onveilige wereld houdt dus feitelijk vooral zichzelf voor de gek. Wie zich kwetsbaar voelt kijkt op een onproductieve manier naar zijn omgeving. Onveiligheid en kwetsbaarheid zijn niet van jezelf, horen niet bij je persoonlijkheid, maar zijn een gevolg van de manier waarop je naar de wereld kijkt. Ga dus maar anders kijken en denken. 

Vergelijken heeft geen zin

Wie kwetsbaarheid ervaart, kijkt vaak tegen een ander op en op zichzelf neer. Vergelijkt zichzelf met een ander op het verkeerde moment.  “Eigenlijk zou ik ook wel zo extreem aanwezig en humoristisch willen zijn als zij is, maar ik word stil en afwachtend.” Als dat werkelijk zo is, wat staat je dan in de weg om dat talent verder te ontwikkelen? Niets. Neem bijvoorbeeld toneelles of ga improvisatietheater doen. En als je daar geen zin in hebt. Hoe graag wil je het werkelijk leren?

De conclusie kan ook zijn: “laat mij maar lekker in de meer observerende rol op de achtergrond; ik steek mijn energie wel in de ontwikkeling van een ander talent.”

Wat is het talent van kwetsbaarheid?

Onder de ervaring van kwetsbaarheid zit vaak een ongebruikt talent: vanuit een sterke behoefte (vaak harmonie) en een grote gevoeligheid voor wat anderen ervaren en verwachten, verantwoordelijkheid nemen voor de inrichting van een eigen omgeving. Gevoelige mensen zijn buiten de momenten dat ze zich terug trekken (in hun mentale gevangenis) mensen die veel verantwoordelijkheid nemen. Ze kunnen goed zien wat er nodig is in een bepaalde context. Echter, hoe groter de onveiligheid hoe kleiner de (fysieke) ruimte waarin dat talent gebruikt wordt. Hoe kleiner de onveiligheid hoe groter de ruimte waarin dat talent gebruikt wordt.

Het is dus belangrijk dat de persoonlijke ruimte voor veiligheid steeds groter wordt. Alleen dan kunnen deze mensen nog meer floreren. Lichter gaan leven. Licht leven is mogelijk wanneer mensen die zich snel  onveilig voelen, dat talent voor de inrichting van de eigen omgeving gaan gebruiken. Vervolgens kan de uitdaging opgepakt worden de cirkel steeds groter te maken. Wie ‘buiten’ en ‘binnen’ zichzelf durft te zijn is niet meer te raken door verwachtingen van zichzelf of anderen. Bescherming is niet meer nodig, want een gevoel van kwetsbaarheid ontbreekt.

Luisteren

Wat kun je concreet doen bij onveiligheid? Wie kwetsbaarheid ervaart, kan zich in eerste instantie op de ‘binnenwereld’ richten om daar een omgeving in te richten die helemaal bij hem past. Daarna is het de uitdaging het onderliggende talent (verantwoordelijkheid nemen voor de inrichting van een eigen omgeving) steeds meer in de buitenwereld vorm te geven. In deze fase kun je, luisterend naar jezelf, vanuit het vertrouwen en de overtuiging dat als die kleinste kring ‘buiten thuis’ voor jou veilig is, dat die dan voor anderen ook veilig kan zijn.

Daarna ‘gewoon’ stapje voor stapje de kring rondom jezelf steeds groter maken. Je eigen talent steeds in het vizier blijven houden.  Steeds net iets buiten je comfort-zone treden.

 

Authenticiteit en onveiligheid (de ervaring van kwetsbaarheid) zijn als het ware omgekeerd evenredig aan elkaar. Als authenticiteit groeit, neemt besef van onveiligheid af. Als authenticiteit afneemt, groeit vaak het besef van onveiligheid.

 

De muur

Overigens ziet de mentale muur die mensen vanuit het besef van onveiligheid tussen henzelf en de wereld bouwen er soms helemaal niet uit als een muur. Er zijn mensen die zich terugtrekken. Bij hen is de muur tussen werk en privé het duidelijkste zichtbaar. ‘Binnen’ kunnen ze zichzelf zijn en ‘buiten’ trekken ze zich terug. Ze spreken zich niet duidelijk uit. Ze zijn vaak stil in groepen.

Er zijn ook mensen die zich zo duidelijk uitspreken, dat weinig mensen de virtuele muur zien. Deze mensen kunnen namelijk zo luid en duidelijk aangeven wat er allemaal niet klopt in de buitenwereld, dat het veel buitenstaanders niet opvalt dat ze geen informatie over de binnenwereld krijgen. Bij deze mensen is hun expressieve gedrag de virtuele muur tussen ‘binnen’ en ‘buiten’.

Beiden nemen geen verantwoordelijkheid voor de inrichting van de buitenwereld. Beiden nemen niet al hun talenten serieus. Daar is nog ruimte voor groei, dat is het goede nieuws.

Zin in je werk 

(een hele korte cursus ‘toveren met zin’)

 

Het komt wel eens voor dat ik ’s ochtends geen zin heb aan het werk te gaan. Ik zal het maar eerlijk bekennen. Dan stap ik met het verkeerde been uit bed. Het schijnt dat ik dan niet te genieten ben voor mijn omgeving. Het komt ook voor dat als ik dan ’s avonds weer naar huis rijd, dat ik me dan ineens ‘het gevoel’ van de ochtend herinner en bemerk dat het in de loop van de dag is overgegaan. Zonder dat ik actief iets heb gedaan. Blijkbaar kan werk ook helen. Ik vind dat het altijd zo moet zijn. Werk is iets waar je energie van krijgt. Wie na een dag (denk- en praat-) werk vermoeid naar huis gaat, doet iets niet goed. Dan is volgens mij nader onderzoek naar de kwaliteit van het werk gewenst.

Wie na fysiek werk geestelijk vermoeid is, heeft een vergelijkbaar probleem. Van dat soort werk is het logisch dat je lichamelijk vermoeid raakt. Maar die geestelijke vermoeidheid is dan een signaal van iets anders dat om aandacht vraagt. Prangende vragen: Heb jij nog wel zin in je werk? Hoe vaak komt het voor dat je met meer energie vertrekt dan toen je kwam? Wat kun je daaraan doen?  Wie werk heeft waar zij zin in heeft, beschikt over magische potenties. Deze mensen kunnen toveren. Zij kunnen namelijk ‘zin in werk’ vermenigvuldigen.

Werk waar je zin in hebt, geeft zin terug. Vervolgens geef jij weer zin door aan collega’s en klanten. Dat is de magie die ik bedoel: de energie stroomt heen en weer en dan weer verder. Je werk kan zo’n prettige plek zijn. Dan werk je bij een bedrijf, waar jij en je collega’s die energie ervaren. Jullie werken er niet alleen voor jezelf, maar leveren ook een positieve bijdrage aan het doel van jullie bedrijf. Zinvol werk dat jou past en stakeholders die daarbij passen. 

Alle ‘bezoekers’ zullen dat ervaren. Wat een geluk als zij ook zeggen: “Als ik een keer in mineur naar jullie ga, gebeurt het vaak dat ik gaandeweg op knap en me in de loop van de dag weer beter ga voelen.”

In alle gevallen dat werk geestelijk uitputtend is, is het zaak zijn goed na te denken en eieren voor je geld te kiezen. Voor je het weet is werk als een gevangenis geworden, eentje die je voor jezelf in stand houdt. Een mentale gevangenis: je eigen overtuigingen die je belemmeren eruit te halen wat erin zit. Vind de sleutel (die heb je meestal zelf in je handen) en laat de energie weer stromen.

Ontdek de calvinist in jezelf 

(ouderwetse opvattingen over werk)

 

 

Werk en privé scheiden

Een scheiding tussen werk en privé aanbrengen, levert volgens mij een gedateerde opvatting over werk op. Veel mensen vinden dat je beter geen werk mee naar huis kunt nemen. Want … “je moet werken om te leven; niet leven om te werken.” Een aan de bijbel ontleende wijsheid van calvinisten. Veel mensen regelen tijdens werktijd privé-zaken stiekem, omdat ze weten dat het door leidinggevenden of collega’s niet wordt gewaardeerd. Met familie of vrienden ‘appen’ of op Facebook tijdens werktijd? Kun je niet maken. Dat doe je maar in je vrije tijd. 

In mijn praktijk ontmoet ik veel leidinggevenden en professionals die vragen hebben over de balans tussen werk en privé.  Ze werken bijvoorbeeld te hard volgens hun omgeving of ze zitten tegen een burn-out aan en weten niet om te gaan met verwachtingen op het werk of ze hebben een leidinggevende die die ze in hun vrije tijd regelmatig een opdracht geeft waar ze geen nee tegen kunnen zeggen. Menen ze.

Mensen die zeggen dat ze willen leren om geen werk meer mee naar huis te nemen, geven zichzelf een onmogelijke opdracht. Wie thuis veel over het werk praat of na werktijd regelmatig nadenkt over zaken die op het werk spelen, heeft geen probleem. De kans is groot dat hij uitdagend en zinvol werk heeft en dat hij geniet van wat hij doet. In je vrije tijd over je werk praten of er over nadenken is ook werk. Daarmee stoppen is uitermate lastig. Wie wil stoppen met wat aangenaam en zinvol is?

Als je toch ervaart dat de balans af en toe zoek is, komt dat omdat je privé te weinig mee naar het werk neemt. Doe tijdens werktijd eens iets wat je graag doet, neem tijd voor jezelf, doe iets wat je energie geeft: winkelen, de hond uitlaten, wandelen in het park, een boek lezen, een museum bezoeken, op een terrasje gaan zitten als de zon schijnt et cetera. Ga vaker ‘lanterfanten’ tijdens werktijd. Dat helpt pas echt.

Willen en moeten

Een scheiding aanbrengen tussen werk en privé is met name onproductief, vanwege de consequentie die dat heeft: dat wat je wilt en belangrijk voor je is (dat noemen we privé) wordt ondergeschikt aan dat wat je moet doen om te kunnen leven, zoals geld verdienen. Als ‘individuele wensen’ op gespannen voet staan met ‘de verwachting van de omgeving’ dringt zich een keuze op: het is niet langer leven èn werken, maar leven (wens) òf werken (plicht). Terwijl iedereen kan ervaren dat doen wat je goed kunt (waar je plezier in hebt en waardering van de omgeving voor krijgt) energie oplevert. Tijdens werktijd goed luisteren naar wat je wilt, loont. Je krijgt er namelijk energie (plezier in je werk) van.

Die scheiding tussen willen en moeten kan ook tot gevolg hebben dat je werk hebt waar je wel goed in bent (volgens je omgeving), maar die niet aansluiten bij waar je plezier aan beleeft. Veel mensen zitten op deze manier gevangen in verwachtingen van anderen. Zij moeten veel moeite doen om te ontdekken wat ze werkelijk willen. Dat zijn de mensen die een radicale switch in hun loopbaan nodig hebben om weer licht te kunnen leven.

Overigens kan het ook productief zijn om rekening te houden met dat wat in het sociale verkeer gevraagd wordt. Wie zich nooit kan voegen naar wat we met elkaar expliciet (wetten) en meer impliciet (normen) hebben afgesproken kan een ‘zonderling’ worden. Teveel onaangepast gedrag leidt tot (professionele) afzondering, eenzaamheid. Het is niet effectief om jezelf buiten te sluiten.

Hard werken

De opvatting dat je moet werken voor je geld is de tweede calvinistische opvatting over werk die volgens mij gedateerd is. Werken moet in deze opvatting moeite kosten, het mag vooral niet vanzelf gaan. Anders gaat werk op lanterfanten lijken en dat is niet de bedoeling. Collega’s die zeggen dat ze hard werken en ook nog aangeven dat het zo hoort. Zij geven een gevaarlijk en ook nog verkeerd voorbeeld.  Die werkhouding is een (morele) erfenis uit een tijd dat ‘hard werken’ en ‘zweten voor je geld’ normaal was. Toen werken nog veel bewegen was. De meeste professionals en hun leidinggevenden echter, bewegen weinig en eten verkeerd, omdat ze alleen met hun hoofd werken.

Geestelijke belasting werkt anders dan fysieke belasting. Bij het ene krijg je spierpijn en dat herstelt snel. Het gevaar van geestelijke overbelasting is een reflex: nog harder werken, oorzaak negeren, verslavende middelen nodig hebben om te ontspannen. Een neerwaartse spiraal is het gevolg. Tijdens het werk zoveel mogelijk doen wat je goed kunt, waar je plezier in hebt en waardering voor krijgt van intimi. Dat maakt gezond werken mogelijk. 

Dat is overigens nog makkelijker als diversiteit in de organisatie groot is, dus koesteren die ‘irritante collega’s, dat vermindert de kans op corvee. De kans is groot dat zij met succes doen waar jij een hekel aan hebt, juist omdat zij andere dingen met plezier doen.

Angst is een goede raadgever

(als je er met aandacht naar durft te kijken)

 

Bang om te confronteren

Er wordt vaak gezegd dat angst een slechte raadgever is. Ik ben het daar niet mee eens. Ik heb namelijk ervaren dat mijn sociale angst verdween toen ik ging doen waar ik bang voor was. Ik ben vanaf mijn jeugd heel gevoelig. Zoals veel jongeren was ik bang om af te wijken. Ik keek vol bewondering naar mensen die zich niets leken aan te trekken van wat anderen denken dat gewenst is. Dat waren trouwens meestal mensen met een creatief of expressief talent. 

In mijn jeugd ben ik een paar keer gepest. Zoals ieder kind wel eens ‘slachtoffer’ is van iemand die lollig wil doen in de klas: tas van je fiets schoppen; grappen over je naam maken, etui afpakken, er vervolgens lummeltje mee gaan spelen (ik was de lummel natuurlijk) en meer van ‘onschuldig’ getreiter. Ik durfde nooit met macht of strijd te reageren; want dan zou ik wel het onderspit delven, was mijn overtuiging. Vandaar dat ik al vroeg leerde om conflicten te vermijden en ‘de vrede’ te bewaren. Tegelijkertijd had ik ook last van het oordeel dat ik voelde: hier klopt iets niet. Ik wist niet hoe ik dat kon oplossen anders dan zeggen wat ik zag, maar dat durfde ik niet. Ik was bang dat iemand boos op me zou worden.

Toen ik daar op een gegeven moment overheen stapte en o mijn mening gaf, verdween mijn angst vanzelf. Het was er op een gegeven moment gewoon niet meer. Ook gingen mensen mij toen complimenteren met mijn vaardigheid om te confronteren. Erg verrassend vond ik dat. Wel heb ik toen nog moeten leren om met compassie te confronteren. De volgende uitdaging.

Een goede raadgever

Angst is om nog meer redenen te zien als een goede raadgever. Angst maakt mensen namelijk alert. Er dreigt bijvoorbeeld gevaar. Dat is in een wereld waarin mensen moeten overleven ‘een asset’: bij twijfel doen we niets. Veiligheid voor alles. De meesten van ons leven in een veilige wereld; daarin is het juist onproductief om uit angst niet te handelen. Dan is het juist uitermate productief om te doen waar je bang voor bent, want dan verdwijnt de angst immers als vanzelf. 

Angst levert dus kennis op: je weet wat je te doen staat. Wie bang is voor slangen, weet dat de angst alleen verdwijnt als zij contact maakt met een slang, ze durft aan te raken. Wat angst nog ingewikkelder maakt, is het feit dat de angst meestal dubbel gelaagd is. Er is ook angst om de angst onder ogen te zien. Als dat het geval is durven mensen hun angst niet te onderzoeken en kunnen ze er ook niet van leren. Mensen kunnen namelijk zo bang voor slangen zijn, dat denken aan slangen al angst oproept. Het idee ze aan te moeten raken blokkeert ze volledig.

Angst in bedrijven

In mijn praktijk ontmoet ik veel mensen die bang zijn voor boosheid. Ze durven bepaalde zaken niet te verwoorden naar collega’s of naar hun baas, bijvoorbeeld omdat ze bang zijn dat zij boos worden. Wat staat hen te doen? Nadenken over wat ze willen zeggen en dat met liefdevolle intentie en op een gelijkwaardige manier doen, dan ervaren zij op een gegeven moment dat de angst om zich uit te spreken er niet meer is.

Angst en ambitie

Ambities blijven vaak verborgen achter sociaal wenselijk gedrag. Uit angst. Bijvoorbeeld angst om op te vallen, om positief of negatief te onderscheiden ‘van de rest’, of om arrogant gevonden te worden. Die angst gaat meestal over de manier waarop en zelden over de ambities zelf, is mijn ervaring. Mensen die bang zijn om hun ambities te uiten, hebben sinds hun jeugd ‘foute voorbeelden verzameld’ en de onterechte conclusie getrokken dat uiten van ambities alleen op die ‘foute manier’ kan. Een merkwaardig misverstand. Er is niets mis met ambities, dus kan het uiten ervan ook niet verkeerd zijn. Als we goed kijken naar aansprekende voorbeelden van mensen met ambitie, zien we dat zij dat doen op een bij ons passende manier. Het kan dus wel.

 

Bij ambitie kunnen twee vragen aan de orde komen:

(1) wat zijn mijn ambities?

(2) welk gedrag vertonen ambitieuze mensen, die ik bewonder?

 

Wel is het nog een hele uitdaging dat vervolgens zelf ook te gaan doen.

Contact maken lijkt een onmogelijke opdracht voor veel managers

(wat als je toch wilt dat ze dat doen?)

 

Impliciet

Er zijn van die (impliciete) opdrachten van leidinggevenden aan collega’s en andersom komt ook voor trouwens, die zo lastig zijn dat ze bijna onmogelijk zijn. Ik denk aan een uitspraak als: “Sjef maakt nooit contact met me. Het maakt hem helemaal niet uit wat ik doe.” De impliciete opdracht is duidelijk: “Sjef maak eens contact, want ik heb er last van als je dat niet doet.”

Overigens ken ik Sjef. Er zit wat in de opvatting dat hij nooit echt contact maakt. Een greep uit het beeld dat zijn collega’s van hem hebben: hij loopt altijd in hoog tempo en met een map onder zijn armen over de gangen; hij staat nooit stil voor een praatje zonder dat hij iets van de ander nodig heeft; hij komt altijd te laat binnen voor een vergadering en moet dan weer snel weg, ondertussen domineert hij de discussie alsof er niets aan de hand is; als hij feedback krijgt bedankt hij de gever altijd breedsprakig om af te ronden met een lang betoog hoe ingewikkeld de materie wel niet is; “ik neem het mee”, zegt hij als hij je afserveert en als je een mondeling een afspraak met hem maakt, komt hij er zelden of nooit op terug. 

Als we Sjef als opdracht geven om contact te maken, zal hij daarmee wellicht niet uit de voeten kunnen. Het is een lastige opdracht. Als iemand uit zichzelf geen contact maakt, gaat hij dat niet doen als anderen dat tegen hem zeggen. Een blinde vlek is in mijn ervaring als een ‘sociale handicap’, je kunt ermee leren leven, als je ervoor open staat, maar het gaat nooit over.  Wellicht dat hij zijn gedrag aanpast, maar dat zal dan waarschijnlijk niet leiden tot contact in de ogen van de mensen die dat bij hem missen. Sjef heeft andere talenten: hij is amicaal, deskundig, hij kent veel mensen en kan je snel doorverwijzen als je op zoek bent naar iemand voor een antwoord op je inhoudelijke vragen.

Negatief

Contact maken is een bijna onmogelijke opdracht voor mensen die het uit zichzelf niet doen, zoals Sjef. Omschrijven hoe wij contact kunnen maken, als we elkaar niet in de ogen kunnen kijken, is ook uitermate lastig te doen. Het is makkelijker om contact maken ‘negatief’ te benaderen: wat is duidelijk als het er niet is?  Als een ander geen contact met mij maakt, ervaar ik altijd dat ik inwisselbaar ben. Het lijkt voor de ander niet uit te maken dat ik het ben waarmee zij spreekt. Een hoogst onbevredigende ervaring, omdat collegialiteit, wederkerigheid en gelijkwaardigheid, ontbreekt.

En als we die karakterisering omdraaien, krijgen we het volgende. Hoe abstract ook. Het eerste wat ik erover kan zeggen is dat we als mensen bij elkaar en in de ontmoeting contact kunnen ervaren. Wie contact wil maken, moet dus de tijd nemen en het verlangen naar contact met de ander intern waarnemen. Je moet het echt willen. We doen er allebei toe voor elkaar. Ten tweede zie ik dat contact gelaagd is. Als het er is, ervaar ik dat: ik ben op een ander betrokken; mijn hoofd, hart èn buik doen mee. Contact gaat niet alleen over voelen. Ten derde zie ik dat mijn gesprekspartner mij begrijpt en mij uitdaagt. Ik ervaar gelijkwaardigheid en wederkerigheid. De ander vraagt door als het haar niet duidelijk is. Wederzijds zicht op de persoonlijke binnenkant is op dat moment wat voor mij telt. Mensen laten zich zien èn verhelderen wat ze willen, denken en voelen. Wederkerigheid en gelijkwaardigheid zijn nodig. 

Ga de uitdaging maar aan als je geen contact ervaart. Vertel op een liefdevolle manier wat je bezig houdt en vraag door hoe dat bij de ander is. Vooral als een collega geen contact maakt, kun je dan impact hebben.  Geef de ander daarbij geen opdrachten of tips en adviezen. Thematiseer het ‘tekort’ niet, want dat zie jij alleen, maar doe wat je nodig hebt: maak zelf contact en je zult krijgen wat je nodig hebt. Ook van Sjef.

Sociale verhoudingen veranderen

(en dat is maar goed ook)

 

Blijheid is taboe

Kijk je wel eens naar oude familiefoto’s? Plaatjes van een lang vervlogen tijd. Dan is het is het je vast wel eens opgevallen dat vroeger iedereen zo serieus in de camera keek. Bij mij in de familie in ieder geval wel. Mijn oma bijvoorbeeld was een vrouw met humor, maar op foto’s kijkt ze alsof op lachen belasting wordt geheven. Grappen maakte ze bij de vleet, maar een foto was van een andere orde. Die legde dingen voor een langere periode vast op de plaat. Serieuze zaak.

In het publieke domein was vrolijkheid vroeger niet gewenst. We leven in een andere tijd. Sociale verhoudingen zijn enorm veranderd. Restjes van dat Calvinistische wereldbeeld zijn er nog wel. Over inzet op het werk denken we globaal nog net zo als honderd jaar geleden. En in onze bedrijven en organisaties heerst nog steeds een taboe op pret en plezier. Vooral bij de oudere generaties is dat merkbaar. Dat zijn de collega’s die op dit moment nog het meeste invloed op werkklimaat in bedrijven hebben.

Een taboe op vrolijkheid? 

Blijheid van individuele collega’s en het vieren van succes in teams en groepen, lijken op het werk immers nauwelijks te kunnen. Vrolijkheid en plezier hebben een imago-probleem in organisatie en werk. Serieusheid lijkt het in dat opzicht beter te doen. Vrolijkheid en blijheid worden gedimd vanwege de (Calvinistische) norm: “doe maar gewoon, dan doe je gek genoeg.” Overigens ook wel omdat het anderen ongemak oplevert als iemand uitbundig loopt te doen. Dat dimmen van vrolijkheid heeft niets met serieusheid te maken, maar met angst om oppervlakkig gevonden te worden of om af te wijken. Zelfde norm, vrees ik.

Sommige managers hebben daar op een andere manier last van. Die kunnen op gewichtige momenten langzaam en gedragen spreken, alsof ze op de kansel staan. Vaak onbewust doen ze dan een ouderwetse dominee na. Ook dat doen ze om het mogelijke beeld van oppervlakkigheid te vermijden.

Met het ‘dimmen van uitbundigheid’ verdwijnen ‘nieuwsgierigheid’ en ‘interesse voor het onverwachte’ uit beeld. Bedrijven en organisaties ontwikkelen die competenties onvoldoende. Ook ‘creativiteit’ en ‘speelsheid’ hebben daar last van overigens. Het adagium “doe maar gewoon” slaat veel dood. Terwijl we weten dat alle relevante ontwikkeling start met nieuwsgierigheid: leren, creativiteit, (kritisch) onderzoek, veranderen, groeien. Pech voor hen die nieuwsgierigheid als een irrelevante competentie zien. Zij zullen niet meer leren, groeien of ontwikkelen. 

Overigens moeten we het taboe op vrolijkheid niet verwarren met ‘lol’ over collega’s of klanten die er niet bijhoren. Of grappen uit jaloezie over die ene collega, die in teams soms ook aan de orde van de dag zijn. Dat valt voor mij in de categorie roddelen en klagen, ‘passief geweld’ noem  ik dat. 

Collegialiteit

Collega’s waren ooit als familie. Je had ze niet voor het uitkiezen. Dat is op veel plekken gelukkig wel aan het veranderen. Door intensiever gebruik van nieuwe media, de toename van het aantal zelfstandige professionals e.d. zijn oude grenzen niet meer bepalend voor collegialiteit. Collega’s kunnen actief zijn voor leveranciers, opdrachtgevers, concurrenten, afnemers, klanten en werken in verschillende branches, sectoren en landen. Collega’s in onze tijd kunnen ook mensen zijn die tijdelijk samenwerken, graag willen gaan samenwerken of dat in het verleden gedaan hebben. 

Ketens van netwerken worden steeds meer bepalend voor collegialiteit: wie je kent is net zo belangrijk als wie je bent. Respect voor de professionaliteit èn vertrouwen in de persoonlijkheid van de ander worden bepalend voor samenwerking. Bij respect en vertrouwen komen de grenzen van collegialiteit te liggen. Niet meer bij de grenzen tussen organisaties en van structuren. Ben ik eigenlijk wel blij mee. Er valt veel te kiezen. Collegialiteit is niet meer wat het geweest is. Er is eigenlijk een ander woord nodig.

Vriendschap

Het woord collega dekt niet meer helemaal de lading voor de manier waarop mensen in netwerken met elkaar omgaan. Vriendschap is niet helemaal het goede alternatief, want collega's hoeven niet perse bij elkaar 'over de vloer' te komen. Het is wel waar dat iemand die niet in potentie een vriend kan zijn, in onze tijd niet meer de moeite waard is als collega. Dat zijn meer kennissen zoals connecties en volgers op LinkedIn. Dat ze in het zelfde gebouw of voor het zelfde bedrijf werken maakt voor het gevoel van verbinding niet veel uit. Daarnaast is collega ook niet helemaal het goede woord voor mensen waarmee we graag samenwerken, want daar horen soms ook de mensen bij die we liever mijden. 

Welk bestaansrecht heeft leiderschap in dit krachtenveld van vervagende grenzen tussen vrienden en collega’s? Leiderschap kun je ervaren bij een collega waarmee je effectief en graag samenwerkt. Je voelt je bij hem/haar thuis èn professioneel uitgedaagd. Wie niet hieraan kan of wil voldoen is blijkbaar een manager of bestuurder op enige afstand van het primair proces. Enne ... managers moeten er ook zijn. Zij zorgen er immers voor dat ‘de operationele dingen’ niet uit de hand lopen. Erg nodig. Verbinding hoeven we niet altijd bij hen te ervaren, want managers zijn vrienden noch collega’s. Meer een noodzakelijk kwaad.

Stoppen met vergaderen

Er is nog een andere ontwikkeling gaande die effect kan hebben op de sociale verhoudingen in onze bedrijven en organisaties. Volgens mij kunnen we stoppen met het fenomeen vergaderen. Want dankzij de vele virtuele verbindingen die we aangaan, krijgen professionals steeds meer de behoefte aan persoonlijk contact. Ze willen elkaar steeds meer (echt) ontmoeten. Als dat waar is, zal de vergadering zoals we die nu kennen, door handig gebruik van ‘nieuwe media’ overbodig kunnen worden. Wie heeft daar bezwaar tegen? ‘Uitwissel bijeenkomsten’ met ‘mededelingen’, ‘rondvraag’ en ‘wvttk’ op de agenda zijn overbodig.

Daarvoor in de plaats komt tijd en ruimte voor uitwisseling van persoonlijke en professionele waarden in een (meer informele) ontmoeting. Vergaderen krijgt dan wellicht weer zijn oorspronkelijke betekenis: “let’s meet”. Voor het delen van informatie blijven we in toenemende mate de nieuwe media gebruiken, daarvoor hoeven we niet meer bij elkaar te komen. En nog een stap verder: leidinggevenden ondersteunen collega’s, zodanig dat ontmoeting en collegiale samenwerking tot stand komt.  Leidinggevenden vergaderen niet meer een groot deel van de week, maar hun leiderschap is weer ervaarbaar in het primair proces.  Alleen dan kunnen leidinggevenden ook nog collega zijn.

Inspireren

(een gave van egocentrische mensen)

 

Niet willen of niet kunnen?

Met inspirerende mensen heb ik een merkwaardige verhouding. Door de inhoud van wat ze te zeggen hebben èn door de manier waarop ze dat doen, bezorgen ze mij heel snel een minderwaardigheidsgevoel. Vind ik niet fijn. Ik heb heel vaak vernomen dat het onzin is, maar het lukt mij niet om op het toneel mijn verhaal op een inspirerende manier te vertellen, zodanig dat ik tevreden ben. Ik geloof zeker dat ik het kan leren, maar vraag me af of ik er plezier aan zal beleven. Mijn verhaal komt beter tot zijn recht in een intieme omgeving waar dialoog mogelijk is.

Lang heb ik gedacht dat presenteren van een van mijn ongebruikte talenten. Ik heb immers bewondering voor de manier waarop bepaalde succesvolle sprekers het doen èn ik krijg vaak te horen dat mensen mij inspirerend vinden. Ik heb een grondige hekel aan “Dik Doen Met Niets.” De meeste mensen die van presenteren hun beroep hebben gemaakt, scoren bij mij hoog op de lijst DDMN. Veel dominees, cabaretiers maar ook presentatoren op TedX bijeenkomsten hebben niets te vertellen. 

Ze maken op mij de indruk dat ze zichzelf geweldig vinden en maken vooral veel geluid. Ik verveel met tijdens hun verhaal of denk al snel aan andere dingen. Niets staat mij dus in de weg de uitdaging op te pakken en ook van presenteren mijn beroep te maken, het ongebruikte talent te gaan gebruiken. Toch ga ik dat niet doen. Ik ga op een andere manier “Dik Doen Met Iets”; ik ga blogs schrijven op een website. Eén daarvan ben jij nu aan het lezen.

Eénrichtingsverkeer

Wie wil inspireren, houdt zich niet bezig met de ontvanger van de boodschap; dat leidt alleen maar af. Inspireren is per definitie éénrichtingsverkeer. Bij communiceren is de ontvanger van de boodschap de norm voor het succes van de boodschapper en zijn boodschap. Zender, ontvanger en boodschap het is overzichtelijk.

Communiceren en inspireren zijn echter twee totaal verschillende dingen. Inspirerende mensen maken contact met wat ze bezig houdt, waar ze in geloven en beginnen daarover te vertellen. Inspirerende mensen hebben glimmende ogen, omdat ze zo in hun boodschap en in zichzelf geloven. Meestal is het dan ook voor de (meeste) luisteraars interessant om naar deze ‘inspirators’ te luisteren en te kijken. Zij voelen zich uitgenodigd op te gaan in het verhaal, weg te dromen naar hun eigen wereld.

De start-vraag is dus niet, zoals bij communicatie, wat willen ze horen of wat hebben ze nodig, maar (heel egocentrisch) wat wil ik ze vertellen.  Bij communicatie is het belangrijk om bij de ontvanger te toetsen of je boodschap is aangekomen. Een inspirator is veel egocentrischer, die is alleen maar bezig met zijn eigen verhaal. Redenen genoeg om niet meer inspirerend te willen zijn. Wie begeeft zich nou vrijwillig in het gezelschap van egocentrische mensen? Of zou ik toch gewoon jaloers zijn?

Verdriet

(voor iedereen ongemakkelijk lijkt het)

 

Huilen

Wie verdrietig is, kan maar één ding doen: huilen. Wie een collega verdrietig ziet, kan als collega of leidinggevende maar één ding doen: laten huilen. Merkwaardig toch, dat mensen in groepen, bijvoorbeeld tijdens een vergadering, er moeite mee hebben om iemand te laten huilen. We hebben er toch ook geen moeite mee als iemand lacht?. Gevoelens horen er gewoon bij. “Feelings are facts.”

Als iemand huilt in de groep is het toch veel logischer om geen aandacht te besteden aan het huilen zelf, door te gaan troosten of (nog erger) door vragen te stellen als: “wat maakt dat je moet huilen?” Wie troost een collega die lacht? Ga gewoon door met de inhoud van het gesprek. Niemand heeft er wat aan als ‘huilen in de groep’ als een afwijking van het normale wordt gezien en dat het (verkapt) ‘boven-gedrag’ oproept: ‘zie mij eens troosten’ of ‘zie mij eens doorvragen’?. 

Controle

Iemand die huilt voelt zich vaak kwetsbaar. Ik blijf dat merkwaardig vinden. Wie uit zichzelf lacht, voelt zich toch ook niet (per definitie) onkwetsbaar. Het is overigens wel verklaarbaar. In onze cultuur vinden veel mensen huilen zielig. We zijn gewoon bang om zelf te moeten huilen in een groep, de controle te verliezen. Echter, wie huilen zielig vindt, plaatst zichzelf (wellicht onbedoeld) ‘boven’ de huiler. Daarbij is ongetwijfeld ongemak aan de orde. Niets doen is lastig en een stilte laten vallen al helemaal. De zuiverheid en daarmee de effectiviteit van interventies is in het geding als collega’s of leidinggevenden vanuit dat oordeel handelen.

Huilen in het team is zelfs vaak een taboe, want “het is onprofessioneel, een teken van zwakte.” Leidinggevenden kunnen het helemaal niet maken om te (gaan) huilen, is de gangbare overtuiging. Veel mensen vinden dat zelfs nog onprofessioneler dan als een collega huilt. Emotionaliteit is trouwens per definitie beladen in een professionele setting. Vrolijkheid kan, als het maar niet tot uitbundigheid leidt. Over angst wordt meestal niet gepraat of het bestaan wordt ontkend. En boosheid is ook een gevaarlijk instrument, is de gangbare overtuiging. “Wie boos wordt heeft sowieso verloren”, zei een collega ooit eens tegen me, na een woedeuitbarsting van mijn kant. Gevoelens horen er gewoon bij. Niets bijzonders aan. Ze komen en ze gaan, net als oordelen, overtuigingen en andere soorten van gedachten.

Wie emoties wil controleren en beheersen is pas echt zinloos bezig.

Ongebruikte talententen onderzoeken

(in plaats van een kernkwadrant maken) 

 

Teveel liefde een probleem?

Een kernkwadrant maken. In gesprek met een trainer, coach of collega wederzijdse kwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën in kaart brengen. Ik heb dat ook wel gedaan. Voor mij bleef zo’n oefening meestal een onbevredigende ervaring. Iemand anders vindt bijvoorbeeld dat ik me zo dominant kan gedragen en dat het mijn uitdaging is om op mijn handen te gaan zitten. Ik “moet leren loslaten”. En dat komt dan allemaal voort uit de aanname en observatie dat ik in de samenwerking door mijn enthousiasme een beetje teveel van mijn kwaliteiten inbreng. Dat roept een vraag bij me op: hoe kan een kwaliteit in een toestand van ‘te-veel-kwaliteit’ een valkuil zijn? Appels en peren. 

Een kwaliteit is een kwaliteit, ook als er veel van is en nog steeds als een ander vindt dat ik er teveel van laat zien. Als jij en ik het eens zijn dat liefde een kwaliteit van mij en van jou is. Wie heeft er een uitdaging als ik daar volgens haar teveel van laat zien? Dat zelfde geldt ook voor mijn veronderstelde dominantie: wie heeft er een probleem als ik dat volgens hem teveel laat zien in mijn gedrag? Ik niet.

Zelfonderzoek

Een veronderstelde valkuil is niet anders dan een oordeel van een ander over mijn gedrag. Oordelen van anderen zijn matig boeiend in mijn persoonlijke ontwikkeling. Ik kan het alleen maar zelf doen. Persoonlijke wensen, verlangens en de door anderen gedeelde oordelen over mij, zijn voor mij interessant als dat tot zelfonderzoek leidt. Feedback als middel tot zelfonderzoek. Op deze manier opgevat is het kernkwadrant vooral een feedback instrument. Mijn gesprekspartner geeft aan hoe hij mijn gedrag ervaart en hoe ik dat in zijn ogen kan aanpassen. Dat wat men ‘valkuil’ en ‘uitdaging’ noemt.

Feedback kan zeer zinvol zijn, maar is dat niet altijd. Ik kan me namelijk situaties voorstellen waarin ik de feedback van een ander naast me neerleg, omdat ik er niet naar kan handelen. Ik kan me goed voorstellen dat er situaties zijn dat ik doorga met handelen vanuit liefde en daar dan heel dominant in ben. Wat een ander daarvan vindt leg ik met een gerust hart naast me neer.

Twee gedachten

Interessant aan het kernkwadrant vind ik de spiegelwerking die uitgaat van ‘mijn allergie’ en de ‘kwaliteiten van de ander’ die zich daar weer achter bevinden.  Door mijn irritatie kijk ik niet goed naar (wat) de ander (wel goed) doet. Als ik me niet irriteer aan de ander, kan ik zijn talenten pas ten volle waarderen. Ook in dit opzicht laat het kernkwadrant zich kennen als een identiteit-instrument. Ik ga mezelf beter begrijpen, kan mezelf onderzoeken en dat in een proces expliciteren naar de ander.

Paradoxaal: de kwaliteit van de ander (achter de allergie) is vaak een door mij ongebruikte kwaliteit. Wie dat door heeft, ervaart een allergie als bron van kennis. Het is lang niet altijd prettig onderzoek, maar levert veel zelfinzicht op. Ik hoef dan alleen nog maar ook te gaan doen wat de ander mij voordoet. 

Het kernkwadranten-denken combineert twee verschillende denkwijzen: identiteit en feedback. Het is een feedback-instrument aan de rechter kant: valkuil en uitdaging. Daar kan ik weinig mee. Het is een identiteit-instrument aan de linker kant: kernkwaliteit en allergie. Daar kan ik veel mee.

 

Jezelf waarderen en de ander als katalysator (twee opties 'in de spiegel')

Wat mij betreft stoppen we in het begeleiden van mensen in hun persoonlijke ontwikkeling met het maken van kernkwaliteiten.  Er is een alternatief. Daarvoor kunnen mensen in de spiegel kijken: zichzelf positief waarderen (de binnenspiegel) en de ander als katalysator (de buitenspiegel) gebruiken.

Binnenspiegel

In conventionele opvattingen over leren en persoonlijke groei is er veel aandacht voor het niet aanwezige, het nog niet bereikte.  Doelen worden negatief geformuleerd: ergens mee stoppen, iets leren los laten e.d. Ook worden in conventionele opvattingen relevante anderen niet gebruikt als spiegel voor mijn identiteit, maar hooguit als feedback-verstrekker. Leren, persoonlijke groei en ontwikkeling blijft aan de oppervlakte.

Het is voor mij helder dat persoonlijke groei alleen mogelijk is als iemand zichzelf waardeert. Het positief aanwezige kan zien. Dat begint met dat wat goed gaat te versterken. Niet het gebruikte talent of de bekende kwaliteiten beperken, maar waarderen en gebruiken. Zoals een boom groeit, ieder seizoen een beetje hoger en breder.

Onder de oppervlakte is het besef van groei aanwezig, maar niet direct als talent herkenbaar omdat het is vermomd als angst of onzekerheid. Met name omdat het meestal spannend is, omdat je denkt dat je er niet zo goed in bent of bang het te gaan doen. Ook kan het gevoel van tekort of falen, verdriet, herkenning van talent in de weg staan.  Er is dan sprake van een latent talent. Een kwaliteit die een leven lang verborgen is gebleven. Vaak hebben mensen dan te veel het verkeerde voorbeeld gezien. Ze hebben op belangrijke momenten niet het vertrouwen om het zelf te gaan doen zoals ze het willen. Daar waar het broeit onder de oppervlakte, is een mogelijkheid tot groei aanwezig. Daar doen zich kansen voor, die een welkome aanvulling zijn op reeds manifeste talenten.

Buitenspiegel

Het is voor mij helder dat de relevante ander een katalysator kan zijn van persoonlijke groei. Irritante mensen laten dingen zien die we liever niet willen zien. Daardoor zien we vaak niet wat de ander goed doet. En paradoxaal genoeg is die kwaliteit ook een talent dat wij bezitten, maar niet gebruiken. Daarin schuilt een onbewuste bron van irritatie. Er is nog een andere spiegel die relevante anderen voorhouden. Dat zijn de mensen die onze bewondering oogsten. 

Interessante mensen laten dingen zien waar we onzeker over zijn. Daardoor zien we niet welke mogelijkheden we zelf hebben. Bij irritatie maken we de ander klein en bij bewondering onszelf. Dat wat we bewonderen in de ander kunnen wij ook, maar doen we (om de een of andere reden) nog niet. Kortom, latente talenten zijn een welkome aanvulling op de reeds aanwezige elementen in persoonlijke kracht. Mensen kunnen (als een boom in de goede grond) zowel in de hoogte als in de breedte groeien. 

Latente talenten doen zich voor als kansen waar het persoonlijk spannend wordt en bij de spiegel die irritante en interessante mensen ons voorhouden.

 

****

Wil je leren? Je bent zelf de expert.

Ontwikkelen, leren en groeien zijn voor mij synoniem. Het gaat over het zelfde. Door vallen en opstaan een weg gaan naar een doel. Zelf verantwoordelijkheid zijn voor de inhoud, de manier waarop de ontwikkeling plaats vindt en het doel waar je naar streeft. Niet de facilitator van het leren is de expert, maar de lerende zelf.

 

Denken, voelen en dromen

(als elkaar aanvullende mentale ‘modellen’)

 

Verboden te dromen

Al vroeg in mijn leven hoorde ik van Juf Verschoor (in klas 3 van de basisschool) dat het schortte aan mijn concentratie. Tijdens de les zat ik teveel naar buiten te kijken. “Ik zag elk vogeltje vliegen”, had ze tijdens de ouderavond gezegd tegen mijn ouders. Wat ik ervan leerde is, dat ik soms beter kon doen alsof ik oplette of hard aan het werk was. Ik maakte van zo onopvallend mogelijk dagdromen mijn specialisatie. De meeste lessen op school waren oersaai, dus ik werd er erg goed in.  Juf Verschoor vroeg zich niet af wat mijn talent dan wel was? Ze kon alleen zien waarin ik afweek van haar verwachting van de ideale leerling.

Veertig jaar later leerde ik dat dromen en ‘naar buiten willen’ een onderdeel is van mijn persoonlijkheid. Ik ben een creatief denker, gevoelig, op mijn autonomie gesteld en leergierig. Ik combineer denken, voelen en dromen graag. Daar ergens ligt mijn talenten.

Denken, voelen en dromen zie ik als elkaar aanvullende manieren van zijn. Verschillende mentale modellen.  Het is een uitdaging op het goede moment het meeste effectieve te doen. Vaak is dat trouwens een combinatie van bijvoorbeeld denken en dromen, denken en voelen of voelen, denken en dromen.

Tijd

Denkers en dromers doen verschillende dingen in de tijd. Denken is gericht op het verleden. Nadenken en  reflecteren zijn mentale activiteiten die helpen een geschiedenis te begrijpen. Vaak vanuit de motivatie om fouten niet nog een keer te maken.  Dromen is gericht op de toekomst. Een voorstelling maken van kansen en mogelijkheden, wensen en verlangens. Beelden van ‘wat nog niet is’ zien, een toekomst begrijpen. Dromers kunnen zien waar ze nu ook al (hadden) kunnen zijn.

Combineer meer

Veel mensen stoppen met dromen, maken zich geen voorstellingen meer van de toekomst, beperken zich tot het denken.  Zij missen een mentale activiteit die nodig is voor strategisch handelen en ook voor innovatie. Zij kunnen bij verandering en groei alleen nog maar piekeren: nadenken over wat er nog niet is of wat fout ging. En wat daar de gevolgen van zullen zijn. “Ja, dat is helemaal waar, maar …” Overigens stoppen mensen ook wel met dromen vanwege het oordeel over dat wat ze tot nu toe gedaan hebben fout is. Ook daar zit ‘denken’ in de weg.

Zij die denken en dromen effectief combineren, zien het pad om te bewandelen voor zich ontstaan: zij kunnen vanuit de verbeelding van de droom (kritisch) terug denken naar het heden. Een strategie ontvouwt zich voor hun voeten. En als ze de stappen zetten waar ze energie van krijgen, weten ze dat het de goede weg is. Onderweg wel blijven voelen dus, anders heeft de energie van dromen en denken geen zin gehad. Alleen wie droomt van een toekomst kan de kansen in het heden zien. Als mensen weten wat ze willen en dat durven omzetten in beelden, zien ze het meteen als (in het heden) een kans voorbij komt. 

Het is nog wel een hele kunst om de droom en de kans aan een handeling te verbinden. Daar is lef voor nodig. Lef, niet in de zin van ontbreken van angst, maar in het besef dat een oncomfortabele of onconventionele handeling gewenst is. Het kan (moet) anders dan je gewend bent. Een kans doet zich overigens alleen voordoet in een context van onzekerheid. Dat is spannend en tegelijkertijd onafwendbaar. Wie alleen met zekerheid kan leven ziet nooit meer dan gegevenheden of juist altijd ‘beren’ onderweg; maar zelden kansen. Het vraagt ook lef om onder ogen te zien dat de onzekerheid erbij hoort als we ergens van dromen. Maar, alleen als ze ‘denken’ hebben mensen een hekel aan onzekerheid. Niet als ze dromen. Wie piekert, droomt de verkeerde kant op.

 

Voelen   (Ons gevoel spreekt. De kunst van het luisteren)

Voelen is de mentale activiteit die ons bij het hier-en-nu bepaalt. Als je iets voelt of een lichamelijke waarneming doet, weet je dat je in het ‘hier-en-nu’ bent. Luisteren naar je gevoel levert kennis op over hoe het nu voor je is.  In onze tijd en in ons deel van de wereld is voelen voor veel mensen niet eenvoudig. Ze zijn ‘de taal van het gevoel’ verleerd. Het is het moeilijk luisteren naar iets dat je niet herkent. Bovendien wordt voelen niet altijd op een effectieve manier ingezet.

Onterecht worden oordelen vaak als een gevoel uitgesproken, meestal omdat mensen onzeker zijn over hun eigen oordeel. Ze zeggen dan iets als: “Ik heb het gevoel dat … (en dan volgt hun mening).”  Of ze zeggen dat iets “niet (of juist wel) goed voelt … (en geven dan hun mening).”  Dat kan een gevaarlijk fenomeen zijn, omdat op deze manier de dialoog over de inhoud vermeden wordt. Op iemands gevoel kun je immers moeilijk inhoudelijk reageren, vinden we. Vaak zonder dat ze het expliciet bedoelen, maken collega’s op deze manier misbruik van ‘de taal van het gevoel’ en wat erger is, daarmee ontstaat een indirecte cultuur in het team.

Heel vaak ook doen mensen niets effectiefs met lichamelijke waarnemingen. Ze hebben bijvoorbeeld hoofdpijn na een vergadering en nemen een aspirine. Of ze voelen zich moe na een gesprek met een klant en duiken de kroeg in voor een borrel. Het is effectiever stil te staan bij de fysieke waarneming en verantwoordelijkheid te nemen. Wat maakt dat ik hoofdpijn heb na een vergadering? Hoe verliep de vergadering? Wat was mijn bijdrage? Ben ik daar tevreden over? Hoe ga ik dat een volgende keer anders doen? Welk voorstel ga ik doen in het team om mijn waarneming bespreekbaar te maken. Overigens kan het ook zinvol zijn om met al je aandacht naar de hoofdpijn te gaan en helemaal fysiek te onderzoeken, maar daar is meer meditatieve oefening voor nodig dan zich hier laat beschrijven. 

Combineer nog meer

Voelen, denken en dromen laten zich uitstekend effectief combineren als we reflecteren op een ervaring: Eerst actief voelen in de ervaring (bijvoorbeeld pijn of verdriet);  dan pas denken (In een gesprek liet iemand me niet uitpraten. Waardoor ik niet kon zeggen wat ik wilde zeggen. Ik voelde me verdrietig omdat ik graag van betekenis wil zijn.); vervolgens voornemens formuleren (dromen) zodat persoonlijke effectiviteit toeneemt (volgende keer spreek ik mijn behoefte uit als iemand me in de reden valt.)

Heel effectief voelen, denken èn dromen. Combineer gerust maar nog meer.

Ontmoeten

(aandacht hebben vanaf het begin)

 

Doe maar gewoon

Collega’s die elkaar regelmatig zien, begroeten elkaar nauwelijks meer. Hooguit brommen ze welk deel van de dag het is en wat ze daarvan moeten vinden: “goede morgen”. Zeg eens een dag “slecht” als mensen vragen “hoe of ut gaat”. Je zult zien dat de meeste mensen het niet eens horen, een enkeling begint te lachen: “goede grap”. Nog minder mensen horen het wel en tonen interesse ... het begin van een goed gesprek. 

Aandacht. Dat is wat telt. Aandacht kun je bij een ontmoeting ‘creëeren’. Stel eens een ongewone vraag of geef een onverwacht antwoord op een gewone vraag. Aan het begin van iedere ontmoeting. Je hebt kans op een goed gesprek.

Vrede

Bij veel jongeren speelt in de ontmoeting aandacht een veel grotere rol. Dat heeft ook te maken met de puberteit, het is belangrijk stoer en onafhankelijk te zijn. Een eigen manier van begroeten te hebben, die afwijkt van wat volwassenen doen. Zij begroeten elkaar vaak door steeds wisselende handbewegingen, zodat volwassenen het niet kunnen volgen, tenzij ze daar hun best voor doen. 

Op vakantie in andere culturen zie ik vaak iets vergelijkbaars. In Islamitische landen geven mannen elkaar een hand, kijken elkaar in de ogen en wensen elkaar vrede. Ik werd er ongemakkelijk van toen een man tijdens een wandeling mijn hand bleef vasthouden alsof hij mijn vriendin was. Voor hem een teken van genegenheid. Hij leeft in een land waar homoseksualiteit niet bestaat. Het komt niet eens in hem op dat zijn gebaar ook anders geïnterpreteerd kan worden.

Ook kunnen mensen in dergelijke culturen dagelijks vragen hoe het met de familie en het werk gaat. Voor ons heeft dat iets ongemakkelijks. Voor hen is dat een manier om respect te tonen door uitgebreid aandacht te hebben voor wat voor de ander mogelijk belangrijk is.

Managers

Sommige managers (van het Narcistische type) lijken geen last te hebben van enige Calvinistische norm aan het begin van een ontmoeting, zij tonen geen schroom om de aandacht op zich te richten. Die kunnen bijvoorbeeld met gemak aan het opdreunen van hun CV beginnen als ze tijdens een feestje iemand voor het eerst ontmoeten. Weer andere managers nemen ruim de tijd om collega’s tijdens een pauze te vertellen welke maatregelen ze net genomen hebben. Waar de collega’s overigens niet bij waren, want die waren aan het werk.

Negeren

Liedloff  leefde in de jaren zestig van de vorige eeuw een paar jaar in een indianenstam in Venezuela. Deze stam leefde toen nog in het Stenen Tijdperk. Zij hebben aparte opvattingen en praktijken over opvoeden en leiderschap. Eén daarvan vind ik interessant omdat die gaat over een aandachtige ontmoeting. Zij beschrijft in haar boek namelijk wat er gebeurde toen er bezoek kwam van Indianen van dezelfde stam uit een naburig dorp: er gebeurde niets.  De vreemdelingen werden onder een afdak (schaduw) gezet en verder genegeerd. Niemand sprak een woord. Het werd weer stil in het dorp.

Pas na een paar uur kwam een vrouw ze wat eten brengen. Er werd nog steeds niet gesproken. De gasten aten wat. Niet bepaald uitbundig. Alsof ze niet zo’n honger hadden. De etensresten werden opgeruimd en het werd weer stil. Aan het einde van de dag kwamen er terloops steeds meer mensen bij de gasten langs. De eerste blijft bij de gasten staan, wisselt wat woorden en komt er dan bijzitten. Daarna komen er druppelsgewijs steeds meer mensen bij staan en vervolgens zitten. Zo ontstaat er langzaam een gesprek, wordt er op een gegeven moment gelachen en ontstaat een feestelijke stemming aan het begin van een ontmoeting die langer dan een dag gaat duren. Voor ons ondenkbaar want niet bepaald efficiënt. 

Iets van die intense aandacht kunnen kleine kinderen ook nog hebben als ze een ruimte met veel onbekende mensen binnen gaan. Met open mond aandachtig kijken naar iemand met uitstaande oren of met een grote neus. Een dikke mevrouw in een rolstoel. Ze nemen daar rustig de tijd voor. En dan hardop tegen mama zeggen wat ze zich afvragen.

Moet je je voorstellen dat een collega bij de eerste ontmoeting iets positiefs zegt over je uiterlijk. Moet je toch niet aan denken? Wordt het nog persoonlijk ook.

Wantrouw je leidinggevende

(je moet het toch allemaal zelf doen)

 

In de eerste 25 jaar van mijn werkzame leven heb ik in loondienst in veel verschillende organisaties gewerkt. In die periode heb ik veel managers gehad. Het merendeel van hen gebruikte voornamelijk hun macht als middel om te sturen. Het waren dictatoriale mannen en soms vrouwen die vonden dat hun wens wet was.  Eén directeur was van het type ritselaar, die vooral pragmatisch handelde en door bondgenoten te vinden in de organisatie voor elkaar kreeg dat het ging zoals hij het wilde. Strategische allianties aangaan, daar lag intern en extern zijn kracht. De wereld was voor hem wellicht een strijdtoneel. Hij is niet met de anderen te vergelijken.

Een andere directeur was ook niet te vergelijken met de andere leidinggevenden in mijn werkzame leven. Om verschillende redenen. Hij was heel inspirerend. Zijn optredens op het toneel werden ook door buitenstaanders erg gewaardeerd. Hij gaf alle collega’s ruimte om het op hun eigen manier te doen en waardeerde je daar persoonlijk om. Hij zag je. Ook haalde hij veel mensen met verschillende vaardigheden naar binnen, zodat de organisatie tijdens een economische bloeiperiode toonaangevend was en zeer succesvol. Maar uiteindelijk was ook hij een dominante einzelgänger. Autoritair als het een kant op ging die hij niet zag zitten. Voor een inhoudelijk gesprek stond hij niet open. Hij kon ongelooflijk kwaad worden. 

In ‘zijn organisatie’ heb ik geleerd dat ik het anders wilde doen. Ik wil leiderschap delen omdat het niet van mij alleen is, maar van het team. We moeten het samen doen en daar hebben we geen toezicht of controle bij nodig. Met kaders en duidelijke afspraken vooraf kunnen we wel uit de voeten. De spelregels zijn duidelijk aan het begin van de wedstrijd en worden niet tijdens het spel aangepast.

Motivator

Veel leidinggevenden zeggen dat ze ‘hun medewerkers’ willen motiveren. In de praktijk gedragen ze zich vaak alsof demotiveren hun intentie en opdracht is. Deze leidinggevenden benutten de mogelijkheden van hun medewerkers onvoldoende, ze hebben geen vertrouwen en geven geen ruimte. Heb je zo’n leidinggevende? Klagen helpt je niet. Want ... je (de-)motivatie is van jezelf, niet van de leiding. En als je ongemotiveerd bent door je leidinggevende, kun je alleen maar bij jezelf te rade. Zij kunnen je niet motiveren (of overtuigen/beïnvloeden) iets te doen. En ook niet demotiveren, trouwens. Je moet het helemaal zelf doen. 

Verkoper

Stel dat het waar is dat leidinggevenden alleen kunnen inspireren en dat motiveren van anderen een onmogelijkheid is, omdat iedereen zelf verantwoordelijkheid is voor de eigen motivatie. Waarom zeggen leidinggevenden dan zo vaak dat ze werken aan de motivatie van hun collega’s? Dat komt denk ik, omdat ze meestal heel goed weten wat er moet gebeuren. Ook hebben ze meestal redelijk veel ervaring met een succesvolle manier van werken. Succes en veel ervaring, dat is vaak de reden dat ze leidinggevende zijn geworden: ze vielen positief op in het primair proces. Ze konden bijvoorbeeld goed verkopen, schrijven, lesgeven of opereren volgens de heersende opvatting.

Nu kom jij. Je doet een voorstel. Bijvoorbeeld voor een andere werkwijze. Ik hoor je leidinggevende al denken: “oei, oei … gaat dat wel goed. Duurt dat niet veel te lang. Het beviel mij altijd goed om het zus en zo te doen. Hoe maak ik hem dat duidelijk?” Deze persoon gaat jou wellicht overtuigen dat je het niet goed ziet. En jij denkt, “hem stel ik nooit meer iets anders voor dan hij horen wil”. Het effect van ‘het management’ bij deze collega (in dit team) is vanaf nu onvermijdelijk: nul.

Een voorbeeld vanuit de ‘andere kant’. Een leidinggevende ziet dat het in het team inhoudelijk niet (altijd) de goede dingen gebeuren. Dat er ook in de sfeer en de communicatie sprake is van niet-effectieve werkwijzen. Zij heeft wel een ‘oplossing’. Daarmee moet zij (van zichzelf en/of van haar baas) naar het team, maar ze is ook bang dat de collega’s haar verhaal wel niet zullen pruimen. Stel dat zij ‘haar team’ toch gaat overtuigen het in het vervolg anders te gaan doen. De collega’s zien daar het nut niet van in en hebben er geen zin in. Iedere keer als de nieuwe manager in de toekomst met een voorstel komt, zijn alle collega’s tegen. Alleen omdat het van haar komt. Misschien kinderachtig, helaas realiteit.

(Effect van ‘het management’: wederom nul.)

Drie manieren

Er zijn voor managers drie ‘wegen’ denkbaar: (1) ja zeggen tegen elk idee dat van beneden komt (inspireren),  (2) nee of ‘ja-maar’ zeggen (controle en beheersen) en (3) verkopen van je eigen ‘voorstel’ aan een ander (manipuleren, overtuigen en beïnvloeden). Ik weet wel waar mijn voorkeur ligt.

Ben je leidinggevende (of ben je als professional actief in de dienstverlening) dan wil je volgens mij geen manipulator (beïnvloeder/overtuiger) zijn. Zeg dus altijd ja tegen elk voorstel dat ‘van beneden’ (van ‘buiten’) komt en coach de collega’s (klanten) bij de uitvoering. Heb je zelf een goed idee? Leg het in de week en wacht af of zij het over een tijdje ook (nog) zo’n goed idee vinden.

Een kansloze missie

Als je gaat werken voor een bedrijf waar ze een motivator vragen, weet dan dat ze wellicht onbewust een manipulator zoeken. Daarom wordt van nieuwe leidinggevenden in vacature-advertenties vaak de vaardigheid gevraagd medewerkers te motiveren: ze hebben niet goed nagedacht. Het is misschien ook waar, dat veel teksten van elkaar worden overgeschreven.  Maar ik denk dat het ook waar is dat veel professionals en ook leidinggevenden echt menen dat de laatste groep er is om de eerste groep te motiveren. En zich dus niet bewust zijn van de manipulatie-fuik waar ze in zwemmen.

Wat ook nog kan: er is in dat bedrijf een onvoldoende aantal gemotiveerde mensen werkzaam, de leiding noch de collega’s. Want waarom zou je iemand ‘van buiten’ zoeken die de boel wel in beweging krijgt? ‘Buiten’ zoek je toch alleen dat wat je ‘binnen’ niet hebt. Dat de zittende leiding zichzelf en de collega’s daarmee diskwalificeert; daar zijn ze ze zich vast niet bewust. Overigens kan ‘buiten’ nooit een tekort van ‘binnen’ compenseren. Mensen die dat denken zijn met de verkeerde dingen bezig. 

Wie buiten zoekt wat binnen ontbreekt is gedoemd om rond te rennen als ‘kippen zonder kop’.  Zij hebben niet goed naar de ‘onderstroom’ geluisterd. Ga er maar van uit dat iedereen een motief (motivatie) heeft om bij te dragen. Geef dat aandacht door er naar te vragen.

“Als het werk van de leider klaar is, 

zeggen de mensen: ’We hebben het zelf gedaan’ “   

(Lao Tzu)

 

Leiderschap als kwaliteit?

Wanneer kun jij met recht en reden van jezelf zeggen: “leiderschap is één van mijn kwaliteiten?” Of: wat zeg je als ze je vragen waaruit je leiderschapskwaliteiten blijken? Voor Lao Tzu is het duidelijk: als collega’s je roemen omdat ze ruimte ervaren de dingen op hun eigen manier te doen. 

Ik ben het met Lao Tzu eens. Een kenmerkend aspect van leiderschap: het succes èn de weg er naartoe zijn van de collega’s zelf, niet van het management. Dat geldt overigens ook voor het eventuele falen; dat is ook van henzelf. Als collega’s verantwoordelijkheid kunnen nemen voor het effect van al hun daden, hoeven ze andere stakeholders (managers, klanten, leveranciers, andere collega’s) niet meer de schuld te geven van hun eigen onvermogen. 

Ego 

Ik heb op verschillende manier ervaren dat het voor professionals niet aangenaam is dat succes èn falen hun eigen verantwoordelijkheid zijn. Dat blijkt uit de dingen die ze doen. Soms worden ze boos. Soms stellen ze een tendentieuze vraag als “Wat doe jij (mijn leidinggevende) dan nog?”  Een gesprek over 'de achterkant’ van hun emoties en oordelen is dan nodig. Wat wil je? Hoe kan ik dat mede mogelijk maken of ondersteunen? Niet iedere manager kan zo’n gesprek voeren als ze ‘een aanval’ op hun positie ervaren.

En voor de leidinggevende vormt een ego-kwestie vaak een drempel om verantwoordelijkheid echt te delen. Wat als ze het zonder mij kunnen? Wat moet ik dan? Kun je echt leven met het idee dat ‘succes’ niet van jou, maar van de collega’s is? En als ‘falen’ aan de orde is voor de collega’s, dat zij verantwoordelijk zijn èn dat jij er dan niet (effectief) voor ze was? Beelden van hoe het leiderschap in het verleden was, zitten verwachtingen over het heden nogal eens in de weg. 

“Een manager die met zijn handen in de zakken over de gang loopt. Die altijd alle tijd voor je neemt. Die roept iets anders op in de beeldvorming dan de altijd drukke persoon die door diezelfde gangen raast.” De eerste wordt niet altijd beter gewaardeerd dan de tweede. Gewoon omdat de tweede beter past in de beeldvorming. Wat mij betreft is het helder. Als het management het druk heeft, zijn ze met de verkeerde dingen bezig. Hun deur moet altijd openstaan voor collega’s die ondersteuning nodig hebben. Waar het ook over gaat, hoe ‘ze’ het ook formuleren en welke problemen ‘ze’ mogelijk ook creëren.

Managers zijn als helikopterpiloten. Ze voegen waarde toe, wanneer ze overzicht hebben en vooral ook houden.

Verantwoordelijkheid nemen

Collega’s alle verantwoordelijkheid laten nemen kan alleen als ze binnen de organisatie niet op hun fouten worden afgerekend, maar door hun leidinggevenden worden gecoacht in hun leerproces dat begon met nieuwsgierigheid, goed luisteren naar je gevoel en dat niet stopt met ‘een fout’. Als de schuldvraag aan de orde is in gesprekken die collega’s voeren, weet je dat het leiderschap in die organisatie nog gering is.

Ruimte voor alle collega’s om het eigen werk op de eigen manier te doen. Daar waar dat aan de orde is, daar is volgens Lao Tzu sprake van leiderschap. Dat kun je zien en ervaren. Als je collega’s en jij persoonlijk en professioneel van waarde zijn voor elkaar, dan delen jullie het (horizontale) leiderschap en zijn jullie van waarde voor de organisatie. In een dergelijke omgeving bruist het van de energie en is het management op de achtergrond aanwezig.

Collegialiteit en eindigheid

Er is nog een ander aspect aan het citaat van Lao Tzu dat ik interessant vind voor leiderschap in onze tijd. Leiderschap is eindig; immers “Wat zeggen de mensen als het werk van de leider klaar is? We hebben het zelf gedaan.”

Kenmerk één volgens Lao Tzu: jouw leiderschap is zichtbaar als je collega’s jouw ruimte en vertrouwen ervaren om succesvol te worden in dat wat ze graag doen en goed kunnen. 

Kenmerk twee: leiderschap is één van je kwaliteiten als jij dat zelf ook ziet en in het verlengde daarvan (hardop) durft te zeggen: “mijn leiderschap is geslaagd als mijn collega’s die ondersteuning op een gegeven moment niet meer nodig hebben.” 

En als alle betrokkenen in een organisatie op deze manier hun leiderschap delen en vermenigvuldigen, kwadrateren alle materiële en geestelijke resultaten. 

Een definitie: Leiderschap is (ondersteunend) handelen van collega’s, dat op den duur niet meer nodig is.

Leiderschap kun je ‘zien’

Deze tweeledige omschrijving van leiderschap heeft gevolgen voor het professionele gedrag van bestuurders, middenmanagers en professionals in organisaties.  Ik zie drie lagen in de ontwikkeling van leiderschap in organisaties, met elk verschillende activiteiten.

Collega’s delen hun leiderschap (professionaliteit) in het primair proces met klanten en andere stakeholders. (1)

Coaches (voorheen middenmanagers) ondersteunen deze professionals in ‘het delen’ van hun leiderschap. Ook doen deze coaches de klussen die anders zouden blijven liggen, bijvoorbeeld omdat de betreffende collega’s ze niet willen of er niet bij kunnen doen. (2)

Een bestuurder coacht ‘de buitenwereld’ van toezichthouders en andere stakeholders buiten het primaire proces en ontwikkelt de identiteit (bezieling) van de organisatie en maakt de continuïteit (materiële zaken) van de organisatie mogelijk.  Zij bemoeit zich niet met de inhoud van het primair proces. Behalve als identiteit,  continuïteit of kwaliteit in het geding zijn. Dan zit ze er bovenop. Zij is verantwoordelijk voor alle zaken die het collectief aangaan. Bij deze persoon ligt ook de eindverantwoordelijkheid. (3)

 

Wat voeg je toe? (drie lagen van leiderschap in de organisatie)

Wat je samenvattend van leiderschap kunt ‘zien’ is het volgende gedrag van achtereenvolgens professionals, coaches (voorheen middenmanagers) en bestuurder: 

‘professionaliteit delen met klanten’ (1), 

‘ondersteunen van professionals’ (2) en 

‘ontwikkelen van het collectief’ (3).