welkom bij Kees Izelaar .nl

over de levenskunst van leiderschap en ondernemen

miniblog van woensdag 24 augustus 2016

Innovatieve medewerkers hebben een breder zicht op de werkelijkheid dan de ‘core business’ alleen. Op het snijvlak van maatschappij, cultuur en productie vindt innovatie plaats. Zij kunnen creatief denken en mensen verbinden. Ze komen dus vaak met belachelijke voorstellen. Innovatieve medewerkers zijn originele denkers die aan creatieve verbindingen doen.

Alleen de leidinggevende die van haar mensen houdt, kan dat zien en waarderen. En het helpt als ze er tegen kan dat haar gezag regelmatig aan gruzelementen gaat.

Ondernemen

Het Doel (permanent verbeteren als methode)

Eliyahu Goldratt schreef in de jaren 80 een roman. Hij stelt vragen die ondernemers (en hun managers) altijd in het vizier zouden moeten hebben: Wat is ons doel? Hoe krijgen we zicht op belemmeringen om dat doel te bereiken? Wat kunnen we doen om dat manco te herstellen, zodat we het doel wel kunnen bereiken?

>>lees verder (over zijn theory of constraint)

Een ondernemer op ontwikkelingssamenwerking?

Hoe zou het zijn als in het nieuwe kabinet een ondernemer als Bill Gates minister wordt op het departement van wereldverbeteraars?

>>lees verder (over een democratisch experiment)

Learning Labs (stimuleren leren in bedrijven)

Tijdens een reis in een exotische bestemming verbazen en verwonderen mensen zich vaak over dat wat anders is dan thuis. Het ‘vreemde’ gedrag kan tot ‘een blik in de spiegel’ leiden en de toerist gaat leren. Verander de context en als gevolg gaan mensen over zichzelf leren èn doen ze een ervaring op om nooit te vergeten.

>>lees verder (Hoe dit ook in bestaande bedrijven en organisaties kan)

Over verwaarloosde organisaties (deel 2)

Welk productief gedrag kunnen medewerkers vertonen in verwaarloosde organisaties. ? Wat kunnen zij doen in een cultuur die gekenmerkt wordt door wantrouwen en (mentaal) afwezige managers? 

>>lees verder (over informeel leiderschap)

Over verwaarloosde organisaties (deel 1)

Positieve aandacht geven aan medewerkers, helpt dat? Ik denk dat 99 procent van de mensheid met "ja" zal antwoorden. Joost Kampen deed onderzoek en toonde aan dat in, wat hij noemt verwaarloosde organisaties, dat juist contrproductief werkt. Verrassend: aandacht werkt hier niet meer?!

>> lees verder (over wat leidinggevenden in verwaarloosde organisaties wel kunnen doen)

leren van irritante klanten (een workshop)

Een software bedrijf. Met een consultant en twee van hun ‘people-managers’ kwam ik in gesprek over de onderneming. De zaken gaan goed. Toch knaagde er iets: de angst om af te glijden, arrogant te worden. “Het gaat zo makkelijk. We zitten op het pluche met zijn allen. Als we niet oppassen dutten we in, worden we zelfgenoegzaam.” Ze willen niet wachten op het moment dat ze vreesden. Er moet iets gebeuren

>>lees verder

verhalen vertellen (over de identiteit van bedrijven)

Wat doen mensen als ze elkaar ontmoeten? Verhalen vertellen, contact maken en aandacht geven! Al dan niet vergezeld van een passende ambiance: muziek, eten en drinken... Zo laten mensen zich aan elkaar zien. In het gesprek dat ontstaat leren ze elkaar beter kennen. Hoe kunnen bedrijven dat doen? Wat heeft dat met hun identiteit te maken?

>>lees verder (over contact maken, aandacht geven en verhalen)

Nightmare Competitor (kijk alleen naar jezelf)

Weinig ondernemers hebben het lef hun belangrijkste stakeholders om feedback te vragen. Zij die het wel doen leren kostbare lessen over hun positie in de markt, zodat ze nog effectiever worden in wat ze al goed kunnen. Wij begeleiden ondernemers en hun teams. Daarbij hanteren we een inspirerende metafoor: de Nightmare Competitor. Dat is een bedrijf waar anderen van wakker liggen. Het is een bedrijf dat wederzijds profijtelijke relaties met stakeholders aangaat, het goed doet voor èn met klanten, leveranciers, eindgebruikers ... en daarom soms snel groeit, maar zeker invloedrijk is en veel mensen aanspreekt.

>>lees verder (en laat anderen van jou wakker liggen)

Laat de crisis nog maar even duren

Vloeken in de kerk. Daar lijkt het op als je zegt: "laat de crisis nog maar even duren." Toch denk ik dat het waar is, deze crisis duurt voor de meeste bedrijven nog niet lang genoeg. Er is immers nog te weinig veranderd in het gedrag van hun 'medewerkers'. Wie zich anders gedraagt dan voor of tijdens de crisis, die heeft een stap gezet. Die is de crisis voorbij. Als je collega's nog het zelfde doen en laten als in 2008 ...

>>lees verder

Van de bank vallen? (lees Joris Luyendijk)

Na het lezen van zijn boek over bankiers in The City ten tijde van de recente economische crisis, bedacht ik me dat het te makkelijk is bankiers te verwijten dat ze niet(s) lijken te leren van die crisis. Daarom stel ik mijzelf de vraag: Wat leer ik van Joris Luyendijk?

>>lees verder (wat ik leerde van Joris Luyendijk)

Een relatie met al mijn stakeholders opbouwen?

Niet het product, niet de klant, maar de relatie is het belangrijkst (behandel alle stakeholders alsof ze familie van je zijn)

>>lees verder ( want iedereen wil invloed)

Waarom 360 feedback geen goed idee is

In veel bedrijven is het gewoonte geworden dat managers aan medewerkers, collega’s en leidinggevende(n) om feedback vragen. We noemen dat 360 graden feedback. Niet doen. Er is een zinvoller alternatief

>>lees verder (dialoog over leiderschap)

Spiritualiteit in zaken

Al heel lang heb ik moeite met 'grote woorden'. Vooral veel vragen ook: Spiritualiteit, wat is dat eigenlijk? Wat doen mensen als ze spiritueel bezig zijn? Hoe ziet dat er uit in samenwerking? Wat kun je ermee als ondernemer?

>>lees verder

Kan marketing eigenlijk wel zinvol zijn?

Ik heb weinig met marketing. Laat ik het maar eerlijk bekennen. Als marketeers herrie gaan maken, loop ik weg. Het ergste vind ik ‘aandacht voor de klant’ acties. Zoals een bank en een verzekeraar die op LinkedIn reclame maken voor een eigen instrument ... alsof ze een willekeurige professional zijn, die iets met zijn netwerk wil delen.

Het kan gelukkig ook anders ... Philip Kotler is zo iemand. Hij schreef al weer vier jaar geleden, samen met Hermawan Kartajaya en Iwan Setiawan: “Marketing 3.0”. Dat vind ik nou een heerlijk marketing-boek. Het kan dus wel 

>>lees verder

Zelfsturing. Hoe ziet dat eruit?

Stel je voor. Een organisatie waar medewerkers verantwoordelijkheid nemen voor hun handelen, waarde toevoegen aan de doelen van de organisatie en op het werk zichzelf helemaal geven.

>>lees verder  (Laloux over zelfsturing)

Leiderschap

De manager als probleem (Ardon over veranderen)

Arend Ardon stelt vast dat veel managers een probleem zijn in Nederlandse bedrijven en organisaties. Deze leidinggevenden blokkeren namelijk zelf de ontwikkeling die ze zeggen na te streven

>> lees verder (voor zijn suggesties)

Immuun voor veranderen (als gedrag niet meer past)

Hoe komt het dat je iets echt graag wilt, maar dat het na verscheidene pogingen nog steeds niet lukt?  Wat gaat er bij mensen ‘van binnen mis’ als zij leerdoelen voor gedrag stellen? 

>> lees verder (als je coacht bij veranderen)

Leerling en meester? Over coachen bij leren (deel 2)

Welke rol heeft de leidinggevende als het leren van de medewerker zelf is. Een coachende rol. Dat was tenminste mijn betoog in deel 1 over dit onderwerp. Wat kunnen we er nog meer over zeggen?

>>lees verder (over de dialoog met de meester)

De weg naar Rome? Over coachen bij leren (deel 1)

De lerende is de expert, niet de docent, trainer, adviseur of coach! Want leren is een proces van betekenis geven mèt een betekenis als resultaat. Zowel het doel als de weg er naar toe zijn het domein van de lerende. Begeleiders past een coachende rol

>>lees verder (over bescheiden meesters)

Waarom delegeren? (als je het zelf beter kunt)

Veel leidinggevenden delegeren alleen als ze het zelf druk hebben. Goed beschouwd is dat niet anders dan afschuiven. Zo moet het dus niet. Hoe kan het wel? 

>>lees verder (waarom delegeren een goed idee is)

Touwtrekken zonder touw (over dienend leiderschap)

Tijdens een workshop improvisatie zag ik onlangs een oefening die prachtig het paradoxale van (dienend) leiderschap illustreert. Twee teams tegenover elkaar. Ze doen een wedstrijd touwtrekken zonder touw. Ze mogen niet praten. Wie gaat dat winnen?

>>lees verder 

leiderschap leidt liever niet

Het is tijd voor een nieuwe definitie van leiderschap. Een pleidooi voor drie kenmerken: aandacht voor de collectiviteit van leiderschap (eigenaarschap), aandacht voor collegiale ondersteuning (horzontaliteit) en doelmatigheid van leiderschap (tijdelijkheid); waarmee we de dubbele kloof bij een traditonele invulling door bestuur en management doorbreken

>>lees verder (over leiderschap als functie van teams)

Niet willen winnen (ten koste van de ander)

Onderhandelen bij leiderschap in bedrijven vraagt om stakeholders (managers en professionals) met inzicht en moed. Medewerkers die ‘win-win’ snappen, een lange termijn perspectief kunnen innemen en hun samenwerking tegen het licht durven te houden. Wat is dat eigenlijk win-win? 

>>lees verder (over win-win)

In de 'onderstroom' stappen (moeten we vaker doen)

Deze week werd ik uitgenodigd in een startend team. Zakelijk niets aan de hand. Met de opdracht gaat het goed. Ze zijn lekker bezig. Er is wel wat onwennigheid op het persoonlijke vlak ... de diversiteit is groot. Een werksessie met pizza’s aan het einde van de middag. In een periode van tien minuten druppelt de een na de ander binnen. Als iedereen er is, vraag ik ze mij te vertellen wat ze in de tussentijd gedaan hebben. Ik krijg een inhoudelijk verslag waarin de dynamiek al meteen duidelijk wordt

>>lees verder (over het lef om verschillen te omarmen)

Aandacht voor het proces (effectieve teams)

Wie aandacht heeft voor het proces behaalt altijd mooie resultaten. Andersom is niet altijd het geval. Deze waarheid is ook in teams aan de orde. Effectieve teams hebben aandacht voor het proces. Proces, wat is dat eigenlijk? Welke rol kan de leidinggevende spelen bij 'aandacht voor processen'?

>>lees verder

Output (manager blijf uit de input)

Aan het begin mijn trainingen over dit onderwerp stel ik de deelnemers vier vragen: Wat gaan we doen? Hoe gaan we het doen? Waartoe gaan we het doen? Welke resultaten en welke doelen willen jullie daarbij realiseren?  Voor mij de manier om de deskundigheid en wensen van de deelnemers zoveel als mogelijk te gebruiken, zodat ze mede verantwoordelijkheid nemen voor input èn output van de training. Hun voorstel voor het programma voeren we vervolgens uit, zodat iedereen naar huis gaat met een antwoord op zijn professionele leervraag.

>>lees verder (over coachen bij input en sturen op output)

De dynamiek in een team begrijpen

Kathryn Petersen is de nieuwe CEO van DecisionTech. Een startup in Silicon Valley die ooit veel opzien baarde, maar waarvan de financiële resultaten, een paar jaar later onverwacht tegenvallen. Tijd voor een nieuwe CEO?!Zo begint “The Five Dysfunctions of a Team” van Patrick Lencioni. Het vertelt de belevenissen van Kathryn, die leiding gaat geven aan het directieteam. We lezen hoe ze (met vallen en opstaan) het team weer op de rit krijgt.

>>lees verder (over symptomen en kwaliteiten in teams)

Wat als je baas een dominante $@#%^ is?

Je bent begeleider van leidinggevenden en teams. Er komt een leidinggevende naar je toe: "ik wil minder dominant worden." Waarom wil je dat", is je reactie. "Ik heb een 360 feedback gedaan, daar kwam dat uit." Wat staat je te doen? Ik heb goede ervaringen met de volgende (set van) vragen

>>lees verder

De speler aan de bal (heeft de leiding)

Tijdens de wedstrijd heeft de speler aan de bal de leiding. Heel even. Als een medespeler zich op het juiste moment en op de juist positie aanbiedt ... De scheidsrechter, de coach langs de lijn en de bestuurder op de tribune zijn de medewerkers. Zij mogen meedoen. En als ze van het spelletje houden, hebben ze geluk. Bescheidenheid past de functionaris die zichzelf als leider ziet.

>>lees verder (over deze metafoor)

Een pest team

Onlangs werd ik gebeld door een medewerker van een groot productiebedrijf. Hij was een paar jaar geleden door mij gecoacht. “Hij wilde me spreken”, zo sprak hij op een zondagmiddag mijn voicemail in, “want hij zat ergens mee”. Daar schrok ik van, dus belde ik hem meteen terug.

>>lees verder (hoe een productiebedrijf met pesten omgaat)

Waarderen van talent (negeer het applaus)

Als wij iemand een talent noemen, denken we vooral aan de mate waarin iemand succes heeft. Als iemand geen applaus krijgt voor wat hij doet, als wij het niet waarderen, heeft hij niet genoeg talent. Zo worden mensen afgeschreven in de talentenshow van het leven. Doen we elkaar te kort.

Weinigen trekken zich niets aan van al die ‘negatieve feedback’. Gaan gewoon door, zoals Vincent van Gogh, met wat ze goed kunnen. De meeste mensen stoppen (overigens heel voorstelbaar) met dat wat ze plezierig vinden als ze weinig waardering van anderen krijgen. Zij doen zichzelf te kort. Het leven in een talentenshow. 

>>lees verder

Samenwerken (een hele uitdaging)

Samenwerken is een vaak ongebruikt talent in commercie. Leidinggevenden en professionals in een bedrijf dat geld bij klanten verdient, weten veel van de diensten en producten die zij leveren. Vaak zijn ze zich onvoldoende bewust van wat zij doen en nalaten in de samenwerking.

>>lees verder

Regisseur

Wie regie neemt, verantwoordelijkheid heeft, doet zijn werk effectiever. Deze mannen en vrouwen houden van hun vak, doen het graag goed en nemen als vanzelf verantwoordelijkheid. Ze zijn vakman, liefhebber en tonen leiderschap. Er is minder controle en er zijn minder procedures (management) nodig. Hoe ziet dat er uit als medewerkers regie delen?

>>lees verder

Levenskunst

wie is er hier nou gek?

Verander van context en je gaat over jezelf leren. Altijd uitdagend.

>> lees verder (over leren en werken in Gambia)

Succes (een kwestie van toeval en heel veel geluk)

Gladwell neemt op een originele manier stelling bij de verklaring van succes: het is volgens hem vooral een kwestie van toeval en van geluk hebben. Maar ook van kansen grijpen en hard werken. In zijn boek “Uitblinkers” licht hij deze stellingen toe

>>lees verder (een recensie)

Kernkwadranten maken? (zelfonderzoek is nuttiger)

Ooit wel eens kernkwadrant gemaakt? In gesprek met een trainer, coach of collega een overzicht gemaakt van de wederzijdse kwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën? Ik vond het altijd al een onbevredigende manier van denken. Sinds kort weet ik waarom

>>lees verder (hoe onderzoek leidt tot relevante kennis)

Geluk in je werk (niet naar streven)

Geluk in werk! Iets om na te streven? Nee. Daar moet je zelfs mee oppassen. Verlangen naar geluk heeft namelijk meestal ongeluk tot gevolg

>>lees verder (over "een plek onder de zon")

The You of Leadership

Twan van de Kerkhof combineerde in één boek twee trends: leiderschap en theorie U. Coaches, managers en wereldverbeteraars uit allerlei branches en sectoren werpen zich op beide fenomeen. Dat is alleen al een reden om het te lezen. Je moet wel bijblijven :)  Er is nog een argument om het boek te lezen: Van de Kerkhof maakt het immense en abstracte "Theory U" toegankelijk.

>>lees verder (een recensie van "The YOU of Leadership")

Aandacht

Je bent met een van je eerste rijlessen bezig. Je rijdt op een drukke weg en er komt een grote en brede vrachtwagen met een kraanwagen op de oplegger op je af. Hij rijdt op de andere weghelft in een bocht, waardoor je de weg niet meer kunt overzien. Het lijkt alsof hij recht op je afkomt. Een botsing is niet meer te voorkomen. Van angst zit je als verlamd en hevig zwetend achter het stuur.

Van de oplettende instructeur naast je, leer je dat je als je langs het gevaarte kijkt, er niets aan de hand is. Door je aandacht te verplaatsen leer je ‘het probleem’ te 'negeren'. Het lost zich vanzelf op. Even later bestaat ‘het probleem’ zelfs niet meer. Dit soort inzichten en vooral veel oefenen maakt dat je op den duur kunt auto rijden zonder erbij na te denken.

>>lees verder

Leren van je emoties

In het eerste deel van mijn leven ben ik een expert in boosheid geworden. Verdriet over mijn beleving niet serieus genomen te worden en mijn achterliggende behoefte om iets te betekenen waren meestal de oorzaak van mijn boosheid. Ik ben vaak boos geworden en heb er achteraf altijd spijt van. Mijn boosheid maakt meer stuk dan mij lief is. Nog steeds.

Rosenberg maakt mij duidelijk dat boze mensen aanleiding en oorzaak van hun boosheid verwarren. Een ander kan alleen aanleiding zijn van onze boosheid, niet oorzaak, aldus Rosenberg, want we zijn zelf de oorzaak van ons gevoel. 

>>lees verder (productief omgaan met boosheid)

De kenmerken van een succesvol ondernemer

Wat zijn de kenmerken van een succesvol ondernemer? Hoe ziet zijn persoonlijkheid er uit? Built to Last is een inspirerend boek over succesvolle Amerkaanse ondernemers. Wat kunnen kleine ondernemers in Nederland, zoals zelfstandige professionals, leren van Built to Last?

>>lees verder

Theatrale intimiteit

Een klein theater in Utrecht. Vrijdagavond! Ik zweef als een zombie langs de stromen uitgaanspubliek over de oude gracht. Een vol lijf. Beelden en emoties van de afgelopen avond passeren de revue. Ik was theatergast.

Op het toneel links: een interview. Twee mannen op weinig comfortabele terrasstoelen Rechts: vijf improvisatie acteurs, spelers noemen ze zichzelf, klaar voor de actie. Veertig mensen in de zaal. En ik ben degene die ze als gast gaan interviewen!

>>lees verder

Bang voor je klant?

Voor het magazine van payroll bedrijf Please schreef ik een blog: Bang voor je klant Digitaal kun je het blad gratis downloaden. Klik op editie 6 en blader dan snel door naar pagina 25 :)

>>lees verder

Vrijwilliger in Gambia: makkelijk is anders

Een week met een groep vrijwilligers in Gambia. Vijf dagen een team schilders assisteren bij het opknappen van een school in Tumani Tenda. Verder veel intensieve en persoonlijke gesprekken en ontmoetingen met Afrikaanse collega’s. Makkelijk is anders (want 'goed doen' is erg intensief)

>>Lees verder

Op je intuitie leren vertrouwen

Wat zou het handig zijn als je in werk en in leven kunt vertrouwen op je intuïtie. Je loopt een huis binnen en je weet het: “dit huis moet ik kopen.” Je weet niet waarom je het weet, je kunt het niet of nauwelijks uitleggen, maar dat je het huis wilt hebben staat vast. Je maakt kennis met iemand, die zaken met je wil doen, hij wil met je samenwerken, omdat ie van je kan leren en hij dingen kan die jij niet kunt. Jullie gaan samen aan de slag en een paar jaar later ben je veel teleurstellingen verder, maar die ‘fout’ maak je nooit meer. Als je van je fouten leert, kan je intuïtie groeien.

>>lees verder

Over mijzelf

Als Kees Izelaar ben ik in Rotterdam geboren op 6 augustus 1959

Ik begon mijn loopbaan in het voortgezet onderwijs. Ik was leraar, leidinggevende en trainer/adviseur in die sector. Later werkte ik als trainer, coach en leidinggevende ook voor professionals en leidinggevenden werkzaam in andere sectoren: banken/verzekeraars, telecom, bouw en industrie, werving en selectie, transport, overheden en NGO's. Na 25 jaar loondienst ben ik in 2007 zelfstandig verder gegaan als trainer, coach en interim-manager

Ik ben opgeleid als leraar levensbeschouwing, heb een master degree Educational Management en deed een post-bachelor opleiding als bedrijfskundig adviseur

Mijn profiel

Iemand zei ooit tegen me: "Jij maakt alles persoonlijk, dat is jouw valkuil." Inmiddels ben ik er achter dat mijn leiderschap juist vaak gebaat is bij dat talent. Want ik ervaar dagelijks dat mijn collega's, klanten en opdrachtgevers daarvan profiteren. Ik kan hen ondersteunen bij het nemen van verantwoordelijkheid op het scherpst van de snede, juist omdat ik veel persoonlijk maak

Mijn klanten

In 2015 werkte ik samen met mensen uit de volgende bedrijven en organisaties (in alfabetische volgorde): AMC, Amsterdam School of Real Estate, de Baak, Bonaventura College, Bornego College, gemeente Delft, HRM at WORK, NN, NS, NedTrain, Schone Kleren Campagne, UOV de Kring en Virtual Affairs.

Levenskunst

Ik coach en train professionals en leidinggevenden zodanig dat ze hun ongebruikte talenten gaan toevoegen aan dat wat ze al goed kunnen en waar ze om gewaardeerd worden. Professionals en leidinggevenden hoeven niets af te leren of los te laten. Ze hoeven alleen maar te ontdekken wat ze kunnen leren van lastige en van fantastische collega's. En hoe ze lastige situaties kunnen omkeren in hun voordeel

 

Leiderschap

Ik coach, train en geef (op interim basis) leiding aan teams van professionals en leidinggevenden, zodanig dat ze effectiever gaan samenwerken, stoppen met vergaderen en doelgerichter samen aan resultaten werken. Als het 'waartoe' duidelijk is, ontstaat de basis voor een inspirerende omgeving, waarin het niet meer nodig is te strijden over 'het wat' en 'het hoe'. Een dialoog in gelijkwaardigheid en wederkerigheid behoort tot de mogelijkheden. Als medewerkers in hun team niet meer het verschil tussen 'boven' en 'beneden' ervaren, is er sprake van leiderschap

 

Ondernemen

Ik adviseer ondernemers zodanig dat ze met hun producten (of diensten) en in hun markt innovatiever worden door de relaties met hun stakeholders beter te benutten. Ondernemers gaan in netwerken en in co-creatie aan de slag, zodat de gezamenlijke belangen en wederzijdse profijtelijkheid groeien. Als mensen in de organisatie niet meer het verchil tussen 'binnen' en 'buiten' ervaren, is er sprake van ondernemerschap

boeken en spellen

COMMIT! 

Het werkklimaat (organisatiecultuur) op een speelse manier bespreekbaar maken - met een rol voor de sidekicks 'hofnar' en 'advocaat van de duivel' ? Het is ook mogelijk een aspect van het werkklimaat in je team te agenderen: omgaan met succes, onzekerheid, leiderschap, doelen/resultaten en samenwerking.

COMMIT! bestellen?

Dat kan bij  managementboek.nl

BRAND NEW YOU 

Personal branding  -  Ontwikkeling van persoonlijke professionaliteit - Een kaartspel als 'tool' om samen met collega's hun imago en impact in lijn te brengen met de professionele identiteit   

Brand New You bestellen? Dat kan niet meer. Het is uitverkocht.

Neem gerust contact op als je het wilt lenen                                                                       

LEIDERSCHAP LEIDT LIEVER NIET        

Over de levenskunst van leiderschap en ondernemen:

Ruim honderd mini-blogs (leestijd circa dertig seconden per blog) over de persoonlijke kant van leidinggeven aan jezelf, aan het team dat je is toevertrouwd en aan de organisatie waar je voor werkt

>> Lees meer

Contact

Wil je een keertje vrijblijvend sparren over de levenskunst van leiderschap en ondernemen?

mail(at)keesizelaar.nl
(nul zes) 549 57 041