welkom bij Kees Izelaar .nl

over de levenskunst van leiderschap en ondernemen

 

 

miniblog van maandag 18 december 2017

Je leest wel eens dat leidinggevenden alleen op output (waarom/waartoe) mogen sturen en uit de input (wat en hoe) moeten blijven. Ik zou op beide gebieden op de volgende manier aanwezig zijn:

Bij input vraagstukken ben je als leidinggevende het best in een coachende rol: volg en ondersteun, geef ruimte en vertrouwen; handel vanuit wederkerigheid en gelijkwaardigheid. Stel vooral veel vragen, zodat zij het kunnen doen!

Bij output vragen ben je als leidinggevende het beste als inspirator: de richting aangeven. Zoals de relatie aangeven tussen afdelingsdoelen en organisatiedoelen en een strategie (op hoofdlijnen) voor de afdeling ontwerpen. 

Levenskunst van ondernemen

 

De speler aan de bal heeft de leiding

Tijdens de wedstrijd heeft de speler aan de bal de leiding. Bestuurders en supporters op de tribune hebben dan vrijwel net zoveel invloed als de coach langs de lijn. Een metafoor: de professionals in het primair proces doen het essentiele werk èn de managers en bestuurders  staan in hun dienst.

>> lees verder  (over de verschillende rollen voor/tijdens en na de wedstrijd)

Binnenste buiten

Leiderschap en ondernemerschap zijn twee kanten van de zelfde medaille. Het ene is delen van verantwoordelijkheid in de organisatie en het ander is delen van expertise met leveranciers en klanten.

>> lees verder  (over vervagende grenzen tussen 'binnen' en 'buiten')

Veranderen

In mijn loopbaan heb ik wel wat boeken over veranderen gelezen. Zelden ben ik daar door geinspireerd. Ook mijn ervaringen als werknemer in bedrijven die gingen veranderen, hebben daarbij vast niet geholpen. Een uitzondering voor mij is het werk van Arend Ardon. Hij geeft vorm aan het voorbeeldgedrag van managers. Ook ziet hij veranderen meer als groeien en leren, spreekt me ook aan.

>> lees verder  (over belemmeringen door en mogelijkheden van managers)

Spiritualiteit in zaken?

Wat heb ik een hekel aan grote woorden. Nog groter is mijn afkeer van theemuts-gesprekken. Toen ik grote woorden ging herijken door ze 'plat te maken' kon ik er ineens veel meer mee.

>> lees verder  (over onbeantwoorde vragen, systemen, rituelen enzomeer)

Learning Lab

Leren is als spelen begonnen. Er kan meer ruimte zijn om te spelen in bedrijven. Wie veel reist weet het. Leren over jezelf ontstaat voor hen die de context veranderen. In het andere land verwonder je je over de verschillen. Die twee inzichten kunnen bedrijven beter benutten.

lees verder  (over een leeromgeving die bijdraagt aan de resultaten)

Goed voor elkaar

Ondernemers en bestuurders willen dat de zaken in hun tent goed voor elkaar zijn.  Ze pakken het meestal verkeerd aan. "Goed voor elkaar" is vaak niet meer dan een loze leus. Goldratt beschrijft in zijn boek "Het doel" hoe het wel kan. Een methode in vijf stappen.

lees verder  (over een permanente uitdaging)

Herkennen van talent

Roem is betrekkelijk. En het zegt niets over de waarde van talenten. Neem Johan en Vincent. Ze zijn zo verschillend. De één had waanzinnig veel succes tijdens zijn leven en de ander ging eenzaam en als een zonderling ten onder. Maar iedereen kent ze. Veel mensen roemen hun talenten.

>> lees verder  (over de uitdaging voor talentontwikkelaars in bedrijven)

Afgaan op applaus?

Veel talentonwikkeling in bedrijven is zonde van de tijd en het geld. De intenties kloppen niet. Waar het aan schort zijn de aannames over talent. Volgens de gangbare opvatting zijn de talenten die collega's die nu applaus krijgen voor wat ze doen.  Bedrijven die op deze manier naar talent kijken, missen veel.

>> lees verder  (over de talenten die deze bedrijven missen)

Verschillen inspireren

Voor bedrijven die verschil willen maken in 'de buitenwereld' is het zaak dat ze de verschillen in 'de binnenwereld' waarderen. Diversiteit op alle mogelijke manier stimuleren. 

>> lees verder  (over het inspirerende 'gedoe' van diversiteit)

Crisis?

Een crisis is een realiteit om van te leren. Bedrijven kunnen leren van een (de) crisis als ze inzien dat dàt het beste was wat hen kon overkomen. Het louterend effect wordt dan pas helder. Wie daders en slachtoffers aan wil wijzen, heeft nog niets geleerd.

>> lees verder  (over het louteren van de realiteit)

Een evaluatie om van te leren?

In bijna alle sectoren komt het voor dat collega's beoordeeld worden. De laatste keer dat mij dat overkwam, kreeg ik als commentaar: "Wil jij leren van een beoordeling? Dat kan niet. Daar gaat het nu niet om." Onluisterend vond ik dat. Ik ging op zoek en vond een alternatief.

>> lees verder  (over een dialoog om te leren)

Schaamte verbloemen

Ook bedrijven kunnen zich schamen. Vaak verbloemen ze dat door in marketing en PR het tegenovergestelde te beweren van wat ze doen. Kijk eens naar de banken. Zij schamen zich blijkbaar voor hun gedrag in het recente verleden, toen ze er (realiseren ze zich nu) niet voor hun klanten waren. Nu stellen ze 'de klant centraal'.  Wow, wat een goede vondst.

>> lees verder  (over de klant als 'schaamlap')

In een jaloers bedrijf

Jaloezie speelt een grote rol in veel bedrijven. Wat kunnen de mensen die daar werken daaraan doen?

>> lees verder  (over omgaan met het 'maaiveld')

Nightmare Competitor

Welke ondernemer wil dat niet. Een unieke dienst of product leveren. Niemand anders die dat heeft bedacht. En de concurrent maar wakker liggen omdat de wereld op een onbegrijpelijke manier veranderd is. Zij kunnen namenlijk geen geld meer verdienen met hun traditionele insteek.

>> lees verder  (over bedrijven die met hun diensten spelregels veranderen en de markt naar hun hand zetten)

Cyaan organiseren

"The times they are a changin" zong Bob Dylan in de jaren zestig van de vorige eeuw. Hij zag een andere maatschappij ontstaan. In cyane organisaties is die veranderende tijd nu ook zichtbaar, schrijft Laloux. Zelfsturing van medewerkers, heelheid van organisatie en levende doelen zijn de kenmerken van die nieuwe tijd.

>> lees verder  (over de kenmerken van cyaan organiseren)

Klagende managers in je bedrijf?

Mensen die klagen nemen geen verantwoordelijkheid. Dat geldt voor professionals die klagen over hun manager en ook voor managers die klagen over collega's die telkens in de weerstand schieten.

>> lees verder  (over een klacht als impliciete opdracht aan de klager)

In het goede ondernemen

Wat hebben leiderschap in de onderneming en vrijwilligerswerk met elkaar te maken. Waarom zou je dat doen? Sinds wanneer is bestrijden van wereldproblemen een taak van/op de zaak.

>> lees verder   (over wat goed doen oplevert)

Waar is de klant nog koning?

Marketing?  "Hebt u een klacht vertel het ons. Bent u tevreden vertel het anderen."  Zo simpel kan het zijn.

>> lees verder  (want iedereen is koning)

Niet mijn bedrijf

Het komt vaak voor. Werknemers die werken 'in' het bedrijf alsof het nauwelijks uitmaakt waar ze werken. Ze voelen zich niet gezien en vaak ook gebruikt.

>> lees verder  (over wat ondernemers kunnen doen)

Levenskunst van leiderschap

 

Altijd verantwoordelijk

Leiderschap, ondernemen, levenskunst ... het gaat allemaal over het zelfde:   de verantwoordelijkheid nemen die je hebt.  Ook leiderschap is een levenskunst.

>> lees verder   (over een licht leven)

Leiders bestaan niet

"Loop niet voor me uit. Waarschijnlijk volg ik niet. Loop niet achter me aan. Ik zal niet de leiding nemen. Loop naast me als een vriend.”  (Uitspraak toegeschreven aan Albert Camus) 

>> lees verder  (over de samenhang tussen leiden en volgen)

Bang voor klanten?

Adviseurs in commerciële bedrijven gaan nogal eens irrationeel om met de angst voor hun klanten en opdrachtgever. Bijvoorbeeld door luid te verkondigen dat ze dat nooit zijn. Ook weten ze vaak beter dan hun klant wat deze nodig heeft. Dat kan beter.

>> lees verder  (over hoe je effectief aan de relatie met je klanten kunt werken)

Autoriteit hebben

Wie autoriteit heeft als leidinggevende van een team hoeft eigenlijk alleen maar goed te zijn van vertrouwen (stimuleren van zelfsturing) en in vertrouwen (plek 'der moeite' opzoeken) om vlekkeloos overeind te blijven.

>> lees verder  (over andere mogelijke opbrengsten van geweldloos verzet)

Een dominante baas

Samenwerken met dominante mensen valt niet altijd mee. Vaak hoor je dat dominante mensen meer 'op hun handen' moeten zitten. Geduldiger moeten zijn. Onzin. Ze moeten volgens mij juist nog dominanter over hun verwachtingen zijn. Nog meer aangeven hoe ze het willen. Als iedereen dat doet, bestaan er namelijk geen 'dominante mensen' meer.

>> lees verder  (over ruimte geven aan dominante mensen)

Loyaliteit en discipline

Er gaat veel nutteloze tijd zitten in besluitvorming. Terwijl het toch zo simpel is volgens Kant. Zijn advies kan veel tijd schelen.

>> lees verder  (over de verschillen tussen consensus en consent)

Tegenspraak organiseren

Ergens bij horen is belangrijk in veel organisaties. Makkelijk voor leidinggevenden. Moeilijk voor professionals die, door die 'luie' managers, niet gezien worden, omdat ze niet in een hokje passen.

>> lees verder  (over narren en advocaten die 'de leiding' scherp houden)

Doorlopend onderhandelen

Samenwerken is onderhandelen. Doorlopend. Wat is daarin effectief en wat niet?

>> lees verder  (over de 'win-win' van leiderschap)

Feed Forward

Feedback kende je al. We feedbacken wat af met elkaar. Steeds vaker hoor je ook dat Feed Forward eigenlijk beter is. Waar hebben we het over?

>> lees verder  (over een alternatief voor feedback )

Duurzaam leiderschap

Hoe beoordeel je de duurzaamheid van je leiderschap? Een vraag uit de ethiek en één uit de theorie van het onderhandelen, kunnen daarbij richting geven. Niet te toetsen, maar wel goed te doen, duurzaam handelen.

>> lees verder  (over Kant en zijn win-win)

Patronen doorgronden

Je hebt het door. Je ziet een patroon in het team en denkt: "dat kan effectiever." Vanuit de aanname dat het beter kan, doe je een interventie ter verbetering van de samenwerking. Daarbij verlies je geheid de wensen en behoeften van collega's uit het oog.

>> lees verder  (vaak is 'niet doen' beter)

Help. Baas is boos.

Hoe effectief is het om boos te worden. Hoe weet je wanneer emotionaliteit effectief is en wanneer het dat niet is. Hoeveel geweld is geoorloofd?

>> Lees verder  (over emotionaliteit tussen leidinggevenden en professionals)

Stop met sturen op output

Een effectieve leidinggevende coacht en inspireert 'naar beneden' om collega's te ondersteunen en stuurt 'naar boven' om zijn baas in de goede stand te zetten.

>> lees verder  (over afstemmen en lef hebben)

Luisteren is een werkwoord

Vaak wordt empathie toegeschreven aan mensen die zichzelf weg kunnen cijferen. Niets is minder waar. Empathie kan alleen bestaan bij mensen die zelf iemand zijn.

>> lees verder  (over de kwaliteit van empathische mensen)

Succesvolle managers en 'hun' bedrijf

Succesvolle managers menen vaak dat het bedrijf waar ze werken van hen is. Tenminste dat zeggen ze vaak. "In mijn bedrijf  ... ."

>> lees verder (over wie er werkelijk aan de touwtjes trekken)

Leiderschap leren

Leiderschap is te leren. Gelukkig maar. Talenten gebruiken en kwaliteiten ontwikkelen. Welke positie of functie je ook hebt.

>> lees verder  (over  talenten en kwaliteiten van leiderschap)

Levenskunst in werk

Zin in je werk

Je werk kan een plek zijn waar je energie op doet. Concreet? Wanneer je gaat (avond) voel je je beter dan toen je kwam (ochtend).  Je bent weer opgeladen.  Je kunt er weer tegen. Er zijn echter ook veel mensen die leven en werken in een mentale gevangenis. Ze komen meestal uitgeput thuis na een dag werken.

>> lees verder (over de sleutel van een 'licht' leven)

Engelse drop

Genieten kun je leren. Als je vastloopt heb je niets aan tips en adviezen die voor anderen werken. Je kunt het beter zelf doen. En ben je coach of collega: ga nooit helpen. (Geef ik nou stiekem een advies?)

>> lees verder  (over een 'licht' leven)

Leiderschap is een kwaliteit

Hoe weet je dat je een bijdrage levert aan de organisatie? Wat is de kwaliteit van je leiderschap. Ik zie drie lagen van leiderschap in organisaties met elk hun eigen specifieke verantwoordelijkheid.

>> lees verder  (over wat professionals, managers en bestuurders toevoegen)

Ontmoeten

Collega’s die elkaar regelmatig zien, begroeten elkaar nauwelijks meer. Hooguit brommen ze welk deel van de dag het is en wat ze daarvan moeten vinden: “goede morgen”.

>> lees verder  (over een aandachtige ontmoeting)

Het talent van kwetsbaarheid

Wie kwetsbaarheid ervaart, ziet zichzelf meestal even niet als getalenteerd. Leeft vaak ook vanuit de perceptie dat de wereld onveilig is. Niets is minder waar. De wereld is niet veilig, maar ook niet onveilig. Onder kwetsbaarheid schuilt een enorm talent. Maak jezelf niets wijs

>> lees verder  (over de illusies van kwetsbare mensen)

Ontdek de calvinist in jezelf

Neem vooral veel werk mee naar huis en ga zoveel mogelijk lanterfanten op het werk. Neem afscheid van ouderwetse opvattingen. Ga lichter leven ... en werken.

>> lees verder  (wat professionals kunnen doen)

Problemen bestaan niet

Het enige probleem dat mensen hebben die denken dat ze een probleem hebben, is denken dat ze een probleem hebben

>> Lees verder (over aandacht als 'oplossing')

Denken, voelen en dromen combineren

Denken, dromen en voelen combineren is essentieel bij strategische vraagstukken. Alleen wie deze mentale modellen combineert kan de kansen zien die zich voordoen in tijden van onzekerheid.

>> lees verder  (over combimeren)

Verdriet

Huilen tijdens je werk. Je moet er niet aan denken. Het toppunt van kwetsbaarheid, toch? Wat een onzin. Draai het eens om en vervang 'huilen' door 'lachen'...  Emotionaliteit hoort er gewoon bij.

>> lees verder  (over "feelings are facts")

Inspireren

Inspirerende mensen worden over het algemeen bewonderd om wat ze te vertellen hebben. Ook de manier waarop ze dat doen krijgt vaak veel waardering. Inspirerende mensen zijn echter helemaal niet fijn. Ze zijn vooral met zichzelf bezig.

>> lees verder  (over een gave van egocentrische mensen)

Kernkwadrant gemaakt?

En wat nu dan? Wie een kernkwadrant maakt, kan alleen maar in verwarring achter blijven. Anderen formuleren je 'valkuil' omdat je volgens hen iets teveel laat zien?!   En mensen die je irriteren zijn een spiegel?!   Pffft ... ga nu maar eens met 'jouw uitdaging'  aan de slag. Ik haak af.

>> lees verder  (over een waarderend zelfonderzoek)

Sociale verhoudingen

Er was een tijd dat het duidelijk was: wie je op het werk graag mee samenwerkte noemde je collega, wie je privé graag zag noemde je vriend. 

>> lees verder  (over collega's die vrienden worden en andersom)

Wantrouw je leidinggevende

Ik vind vertrouwen erg belangrijk. Hecht aan een goede werksfeer. Als mensen mij niet vertrouwen, kan ik niet werken. Heb je een 'verkoper' of 'motivator' als baas, dan vind ik wantrouwen erg op zijn plek, want je moet het toch zelf doen.

>> lees verder  (over motivatie)

Contact maken

Leidinggevenden die geen contact maken, geven mij altijd het gevoel dat ik er niet toe doe. Dat ik inwisselbaar ben voor ieder ander in het team. Herken je dat? Managers die altijd druk zijn, nooit tijd voor je hebben, behalve als ze jou nodig hebben. 

>> lees verder  (over hoe je een leidinggevende leert contact te maken)

Angst is een goede raadgever

Mensen willen liever niet bang zijn. Ze stoppen nog liever met nadenken om hard weg te rennen dan de realiteit onder ogen te zien. Angst maakt je alert. Er valt iets over jezelf te ontdekken.

>> lees verder  (over het interessante aan angst)

Nieuwsgierigheid is gevaarlijk

Vraag het de kat maar. Voor mensen is leren vooral goed voelen. Zeker als je bang bent. Nieuwsgierigheid en creativiteit kunnen daarbij helpen.

>> lees verder (over leren is voelen)

Over mijzelf

 

Als Kees Izelaar ben ik in Rotterdam geboren op 6 augustus 1959

Ik begon mijn loopbaan in het voortgezet onderwijs. Ik was leraar, leidinggevende en trainer/adviseur in die sector. Later werkte ik als trainer, coach en leidinggevende ook voor professionals en leidinggevenden werkzaam in andere sectoren: banken/verzekeraars, telecom, bouw en industrie, werving en selectie, transport, overheden en NGO's. Na 25 jaar loondienst ben ik in 2007 zelfstandig verder gegaan als trainer, coach en interim-manager

Ik ben opgeleid als leraar levensbeschouwing, heb een master degree Educational Management en deed een post-bachelor opleiding als bedrijfskundig adviseur

Mijn profiel

Iemand zei ooit tegen me: "Jij maakt alles persoonlijk, dat is jouw valkuil." Inmiddels ben ik er achter dat mijn leiderschap juist vaak gebaat is bij dat talent. Want ik ervaar dagelijks dat mijn collega's, klanten en opdrachtgevers daarvan profiteren. Ik kan hen ondersteunen bij het nemen van verantwoordelijkheid op het scherpst van de snede, juist omdat ik veel persoonlijk maak

Mijn klanten

In 2016 en 20117 werkte ik samen met mensen uit de volgende bedrijven en organisaties (in alfabetische volgorde): Astare in de Zorg, Bornego College, Brand Ventures, Creative Venue, Dotwood, Dunk, Gemeente Den Haag, HRM at WORK, NN, NS, NedTrain, Samenwerkingsverband VO ZuidOost Friesland en Schone Kleren Campagne.

Levenskunst

Ik coach en train professionals en leidinggevenden zodanig dat ze hun ongebruikte talenten gaan toevoegen aan dat wat ze al goed kunnen en waar ze om gewaardeerd worden. Professionals en leidinggevenden hoeven niets af te leren of los te laten. Ze hoeven alleen maar te ontdekken wat ze kunnen leren van lastige en van fantastische collega's. En hoe ze lastige situaties kunnen omkeren in hun voordeel

 

Leiderschap

Ik coach, train en geef (op interim basis) leiding aan teams van professionals en leidinggevenden, zodanig dat ze effectiever gaan samenwerken, stoppen met vergaderen en doelgerichter samen aan resultaten werken. Als het 'waartoe' duidelijk is, ontstaat de basis voor een inspirerende omgeving, waarin het niet meer nodig is te strijden over 'het wat' en 'het hoe'. Een dialoog in gelijkwaardigheid en wederkerigheid behoort tot de mogelijkheden. Als medewerkers in hun team niet meer het verschil tussen 'boven' en 'beneden' ervaren, is er sprake van leiderschap

 

Ondernemen

Ik adviseer ondernemers zodanig dat ze met hun producten (of diensten) en in hun markt innovatiever worden door de relaties met hun stakeholders beter te benutten. Ondernemers gaan in netwerken en in co-creatie aan de slag, zodat de gezamenlijke belangen en wederzijdse profijtelijkheid groeien. Als mensen in de organisatie niet meer het verchil tussen 'binnen' en 'buiten' ervaren, is er sprake van ondernemerschap

boek en spellen

 

COMMIT! 

Het werkklimaat (organisatiecultuur) op een speelse manier bespreekbaar maken

Met een rol voor de sidekicks 'hofnar' en 'advocaat van de duivel' ?  Een manier om de 'tegenstem in je organisatie' te waarderen.

Het is ook mogelijk een aspect van het werkklimaat in je team te agenderen: omgaan met succes, onzekerheid, leiderschap, doelen/resultaten en samenwerking.

COMMIT! bestellen?

Dat kan bij  managementboek.nl

Met Lichtheid Werken      

Over de levenskunst van leiderschap en ondernemen

Ruim  vijftig blogs (leestijd circa drie minuten per blog) over de persoonlijke kant van leidinggeven aan jezelf, aan het team dat je is toevertrouwd en aan de organisatie waar je voor werkt

Je kunt  het als e-book en als paperback   hier  bestellen.  

 

 

BRAND NEW YOU 

Personal branding  -  Ontwikkeling van persoonlijke professionaliteit 

Een kaartspel als 'tool' om samen met collega's hun imago en impact in lijn te brengen met de professionele identiteit   

Brand New You bestellen? Dat kan niet meer. Het is helaas uitverkocht.

Neem gerust contact op als je het wilt lenen                                                                       

Contact

Wil je een keertje vrijblijvend sparren over de levenskunst van leiderschap en ondernemen?

mail(at)keesizelaar.nl
(nul zes) 549 57 041